Sunday, December 30, 2007

نكاتي كه رعايت نمي شود

بنا به گفته گراهام پيچر، نوآوري (innovation) عبارتست از هنر انجام چيزي كه قبلا انجام داده نشده!
البته در مقاله Thinking differently هم به حرفهاي فردي بنام ماشلكار اشاره شده كه گفته حاصل نوآوري بايد به صورت ايجاد ارزش براي ذينفعان باشد و البته آقاي دراكر معروف كه سختگيرتر است، نوآوري را ابزاري براي كارآفرينان مي دانسته و مي گويد نوآوري فقط در صورتي به وقوع مي پيوندد كه منجر به كسب و كار و يا خدمات متفاوتي شود.
با اين اوصاف نمي توان به افرادي كه همان كارها و خط مشي هاي متفاوت ولي بدتري را نسبت به روشهاي منسوخ و مسخره قبلي، دنبال كرده و وضع را بسيار بدتر مي كنند نوآور گفت.
به هرحال ما روشهاي و هنرمندان زيادي را دور و برمان مي بينيم كه كارهاي متفاوتي مي كنند ولي خبري از ارزشي كه ذكر شد، نيست! به نظر، برخي از ده نكته و مرحله اي را كه افراد نوآور ديگر، در ماوراي مرزها انجام مي دهند، رعايت نمي كنيم:

ده مرحله نوآوري:

1- شك داشتن به درستي انجام امور
2- جديت و اشتياق
3- گستاخي و جرأت بازي با آتش
4- نتايج عيني و قابل مشاهده نيستند
5- تحمل كردن كسب و كار فعلي
6- به قبلي مي ارزد؟
7- آغاز پرداخت ديون
8- زمانبر بودن
9- ممكن است ايده بدي نباشد
10- بله! جواب مي دهد

مآخذ:
1) Innovation in a nutshell
2) Thinking differently

Thursday, December 20, 2007

آخرين متد سازماندهي و برنامه ريزي نيروي انساني

اين روزها بيشتر مشغول مطالعه و ...خواني هستم و خودم نمي توانم مطلب توليد كنم! در نتيجه مجبورم اين كار را outsource كرده و از يك نوشته جالب در مورد برنامه ريزي نيروي انساني و تطابق شغل و شاغل، كه زحمت ترجمه آنرا يك ناشناس كشيده و از طريق صنعت فوروارد بدستم رسيده است، كمك بگيرم:

چگونه جای مناسب برای کارمند جدید را تشخیص دهیم:

1. 400 آجر را در اتاقی بسته بگذار.
2. کارمندان جدید را در اتاق بگذار و در را ببند.
3- آنها را ترک کن و بعد از 6 ساعت برگرد.

سپس موقعیتها را تجزیه تحلیل کن:

الف: اگر آنها آجرها را دارند می شمرند آنها را بخش حسابداری بگذار.
ب: اگر آنها از نو (برای بار دوم) دارند آنها را می شمرند، آنها را در بخش ممیزی بگذار.
ج: اگر آنها همه اتاق را با آجرها آشفته کرده اند،(گند زده اند) آنها را در بخش مهندسی بگذار.
د: اگر آنها آجرها را به طرز فوق العاده ای مرتب کرده اند آنها را در بخش برنامه ریزی بگذار.
ه: اگر آنها آجرها را به یکدیگر پرتاب می کنند آنها را در بخش اداری بگذار.
و: اگر آنها در حال خوابند، آنها را در بخش حراست بگذار.
ز: اگر آنها آجرها را تکه تکه کرده اند آنها را در قسمت فناوری اطلاعات بگذار.
ح: اگر آنها بیکار نشسته اند آنها را در قسمت نیروی انسانی بگذار.
ط:اگر آنها سعی می کنند آجرها ترکیبهای مختلفی داشته باشند و مدام جستجوی بیشتری می کنند و هنوز یک آجر هم تکان نداده اند آنها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذار.
ی: اگر آنها اتاق را ترک کرده اند آنها را در قسمت بازاریابی بگداز.
ك: اگر آنها به بیرون پنچره خيره شده اند، آنها را در قسمت برنامه ریزی استراتژیک بگذار.
ل: اگر آنها با یکدیگر در حال حرف زدن هستند: بدون هیچ نشانه ای از تکان خوردن آجرها، به آنها تبریک بگو و آنها را در قسمت مدیریت ارشد قرار بده.

( اين ها را هم آيدين-ك اضافه مي كند:

م: اگر آجرها را قايم كرده اند، در بخش فروش بگذار.
ن: اگر با آجرها دومينو بازي مي كنند، در بخش لجستيك و زنجيره تامين بگذار.
س: اگر آجرهاي شكسته را جدا مي كنند(و يا به نحوي به آجرهاي شكسته تبديل مي كنند)، در بخش مزايده ضايعات بگذار.
ع: اگر طرز برداشتن آجرها را طوري كه كمر درد نگيرد، به ديگران ياد مي دهند و همچنين در حال درمان مجروحان و تلفات بخش اداري هستند، در بخش HSE بگذار.
ف: اگر در حال تغيير دادن آجر به چيزي كه هيچيك از خواص آجر را ندارد ولي در عين حال اسمش را بگذارند:"آجر مدل جديد"، بگذار در بخش R&D يا تحقيقات و توسعه محصولات.
ض: اگر در حال ريختن آجرها به بيرون هستند، بگذار در بخش صادرات
ق: اگر با آجرها در حال درست كردن اهرام ثلاثه مصر هستند، يك قسمت من درآوري به اسم بخش تعالي سازماني و efqm درست كن، موميايي شان بكن و در آنجا بگذار.

... ديگر تفريح كافي است! حالا اصل انگليسي متن را جهت تقويت زبانتان هم كه شده، بخوانيد‌‍؛ البته اين را هم بگويم كه گوگلش هم كردم؛ انگار قسمت آخرش كه احتمالا اصلا به درد ايراني جماعت نمي خورد(!) توسط مترجم دچار خودسانسوري شده كه بنده زحمت ترجمه اش را تقبل كردم:


نهايتا، اگر آنها خودشان را با آجرها محصور كردند، به نحوي كه نه ديده شوند و نه صدايي از آنها به گوش كسي برسد، بگذار در دولت! )


HOW TO PROPERLY PLACE NEW EMPLOYEES

1. Put 400 bricks in a closed room.
2. Put your new employees in the room and close the door.
3. Leave them alone and come back after 6 hours.

Then analyze the situation:
a. If they are counting the bricks put them in the Accounting Department.
b. If they are recounting them, put them in Auditing.
c. If they have messed up the whole place with the bricks, put then in Engineering .
d. If they are arranging the bricks in some strange order, put them in Planning.
e. If they are throwing the bricks at each other, put them in Operations.
f. If they are sleeping, put them in Security.
g. If they have broken the bricks into pieces, put them in Information Technology.
h. If they are sitting idle , put them in Human R esources .
i. If they sa y they have tried different combinations, they are looking for more, yet not a brick has been moved, put them in Sales.
j. If they have already left for the day , put them in Marketing.
k. If they are staring out of the window , put them in Strategic Planning .
l. If they are talking to each other, and not a single brick has been moved, congratulate them and put them in Top Management.

Tuesday, December 18, 2007

A Real Team Work

كار تيمي بدون توضيح
يكي از كارشناسان مستعفي بخش كنترل كيفيت مي گفت يك نفر كار مي كنه و پونصد نفر ريپورت و گزارش مي دهند! احتمالا يكي از مصاديقش همين عكس است كه مي بينيد

Saturday, December 8, 2007

تكنيك پاسخ تصادفي شده

مساله زير(مساله 2/101 كتاب آمار رياضي جان فروند) برايم خيلي جالب بود و از حل كردن آن واقعا لذت بردم. مي توان گفت كاربردهاي احتمال (به ويژه در زمينه منابع انساني) چنين مواقعي مشخص مي شود:

براي دريافت پاسخ سؤالهاي حساسيت برانگيز غالبا از روشي كه به تكنيك پاسخ تصادفي شده(The Randomized Response Techniques) موسوم است استفاده مي كنيم. فرض كنيد كه مثلا بخواهيم درصد دانشجويان يك دانشگاه بزرگ آمريكايي را كه سيگارX مي كشند تعيين كنيم. 20 كارت تهيه كرده و روي 12 كارت مي نويسيم:"من حداقل هفته اي يك بار سيگارX مي كشم". عدد 12، عددي اختياري است. روي بقيه كارتها مي نويسيم: "من حداقل يكبار در هفته سيگارX نمي كشم". آنگاه از هر دانشجو(مربوط به نمونه) مي خواهيم يكي از 20 كارت را به تصادف انتخاب كند و بدون افشاي پاسخ روي كارت، پاسخ "آري" يا "نه" بدهد.

الف) بين احتمال اينكه دانشجويي پاسخ "آري" بدهد و احتمال آنكه دانشجويي كه به تصادف از اين دانشگاه انتخاب شده است، حداقل هفته اي يك بار سيگارX بكشد، رابطه اي به دست آوريد.
ب) اگر 106 نفر از 250 دانشجو& تحت اين شرايط، پاسخ "آري" بدهند، از نتيجه قسمت (الف) و از 250 / 160 به عنوان برآورد احتمال اينكه دانشجويي پاسخ "آري" بدهد استفاده، و احتمال آنكه دانشجويي كه به تصادف از اين دانشگاه انتخاب شده است، حداقل هفته اي يك بار سيگارX بكشد، را برآورد كنيد.

حل:

الف)
هر دانشجويي كه كارت را بر مي دارد يا حالت M دارد و يا ´ M كه از اين فرض به عنوان شرط در پاسخ دادن استفاده مي كنيم و با توجه به شكل بالا و استفاده از قاعده احتمال كل يا قاعده حذف مي توان گفت:

P(Y) = P(M).P(Y|M) + P(M´).P(Y|M´) , P(M´) = 1- P(M)

P(Y) = P(M) * (3/5) + (1-P(M)) * (2/5)
5.P(Y) = P(M) + 2
P(M)=5.P(Y) – 2
ب)
با استفاده از رابطه به دست آمده، خواهيم داشت:

P(M) = 5 * (106 / 250 ) – 2 = 0.12

Tuesday, November 27, 2007

احتمال

به اين مي گويند سر پيري و معركه گيري!
منظورم شركت در آزمون كارشناسي ارشد مهندسي صنايع، آنهم شش سال پس از فارغ التحصيلي است! البته يكي از اساتيد آمار دانشگاه كه اتفاقا رييس دانشكده صنايع هم بود(چه اتفاق جالب، عجيب و منحصر به فردي!)، مي گفت مهندس صنايعي كه احتمال نداند مهندس صنايع نيست و مجبور است مثل بزهاي زنگوله دار (يا زنگوله به پا)، زنگوله نرمال را هميشه با خود حمل كنند!
من هم يكي دو هفته است شبها احتمال مي خوانم(البته با درجه عضويت فازي سه دهم!). اولش رفتم سراغ كتاب شلدون راس؛ ولي ديدم در اين فرصت كوتاه نمي شود با اين كتاب لعنتي كنار آمد و به توصيه يكي از دوستان رفتم كتاب آمار رياضي جان فروند را خريداري كردم تا با يك تير دو نشان بزنم؛ يعني هم احتمال بخوانم و هم آمار. اين را هم بگويم كه شيرازه اين كتاب شش هزار توماني، به دليل كيفيت بالاي صحافي مركز نشر دانشگاهي(!)، در همان شب اول شيرازه اش از هم پاشيد.
تا كنون سه فصل از اين كتاب را خوانده ام. بخش احتمالات اين كتاب با اينكه نقاط قوتي نسبت به كتاب شلدون راس دارد، ولي در آن به يكي از مهمترين بخشهاي آناليز تركيباتي شلدون راس(قسمت 6- توزيع توپها در ظرفها) اشاره نشده است.
در هر صورت شما هم اگر مي خواهيد حالي به اين سلولهاي خاكستري مغزتان بدهيد و آنها را از فسيل شدن نجات بدهيد، برويد و چند تا مساله احتمال حل كنيد! و بعدا جهت رفع خستگي بياييد وبلاگتان را آپديت كنيد.

Saturday, November 3, 2007

ایمنی و فرهنگ

مطلبي را كه در صورت دانلود مطلب لينك شده به اين عبارت خواهيد خواند، نوشته مدير HSE اكتشاف و توليد شل مي باشد. آنها پس از سالها كار بر روي ايمني افراد به اين نتيجه رسيده اند كه بكارگيري تكنولوژي هاي نوين و حتي اتخاذ سيستمهاي جديد مديريت ايمني و سلامت كاركنان به تنهايي كافي و چاره ساز نيست و فرهنگ سازماني و فردي بايد به گونه اي تغيير كند كه خود افراد، مراقبتها و مواظبتهاي لازم را چه در مورد خود و چه در مورد ديگران و همچنين محيط اطراف خود به عمل بياورند و اين كار را از روي ميل و رغبت و يك حس دروني انجام مي دهد و نه به دليل تحت فشار بودن.
در شركت معظم ما هم حوادث تلخ كم اتفاق نمي افتد و البته در ظاهر اكثر استانداردها رعايت مي شوند، ولي خبرها و شنيده ها حاكي از آن است كه كارگران خودشان هم مقصرند و بعضي اوقات رعايت نمي كنند! مثل برخي از كارگران مي روند كفش ايمني خود را مي فروشند و يا بعضي از كارگران فلان ماسك ايمني را كه با فلان قيمت خريداري شده نمي زنند و در پاي دستگاه پرس يادشان مي رود كه محافظ گوش را بزنند؛ البته مقوله ايران تا حدودي فرق مي كند و احتمالا به جز فرهنگ، موضوعات ديگري همچون انگيزه و حقوق و ... هم دخيل باشند.
اخيرا واحد متصدي و كنترل كننده ايمني و سلامت كاركنان دچار outsourcing شده(!) و اين بهانه اي شده تا واحد سازماني ديگري براي ارزيابي كارهاي آنها ايجاد شود! ... و قرار بود الگو و خط مشي من هم مثل ، در صورتي كه به عنوان مسؤول اين واحد جديد انتخاب شوم اقتباسي باشد از تجربه و نتيجه از مابهتران! ولي خوب با دموكراسي(!) صنعتي چه مي شود كرد! بعضي از همكاران كه يا من را براي مديريت مناسب نمي دانستند و يا اينكه فكر مي كردند رشته بنده با مقوله ايمني جداست و كسي كه حتما متخصص ارگونومي بوده و چه بسا ديد سيستمي هم نداشته باشد، بايد مسؤوليت اين واحد را بر عهده بگيرد، به من راي ندادند و راي 50 درصدي هم افاقه نمي كند، چونكه در ارزيابي 360 درجه كمي عقب افتادم! حال من مانده ام و اين مطلب، كه ديگر شايد به درد شركت خودمان نخورد؛ به اميد آنكه براي ديگران مفيد واقع شود و هيچ كارگري هم دچار حادثه نشود، آن را در وبلاگ خود منتشر مي كنم:

نقش سیستمهای مدیریت HSE (منظر تاریخی و ارتباطات آن با رفتار انسان)

Sunday, October 21, 2007

گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا - 2

درسهاي ناب تويوتا

هر بخش يك جلسه صبحگاهي (به نام جلسه آساييچي: ‘Asaichi Meeting’) برگزار مي كند كه تقريبا هشت دقيقه طول مي كشد و در آن مواردي همچون جدول زماني روز، موضوعات ايمني، نكات مرتبط با كيفيت، ايده هاي بهبود، اخبار شركت، توجه ومراقبتهاي بيشتر، مطرح شده و به مباحثه گذاشته مي شود.
بلافاصله پس از اين جلسه، كليه رهبران تيمها گرد هم مي آيند تا همديگر را در مواجهه با چالشهاي روياروي با دستيابي به توليد روزانه، ياري كنند. اين جلسه هم شش تا هشت دقيقه به طول مي انجامد كه با توجه به موضوع اصلي است. در صورت فقدان نفر، رهبران تيمها به سرعت تشريك مساعي را جهت پر كردن گپها، شيفت مي دهند. يك ماتريس نمودار مهارت آنها را در تعيين و تشخيص مهارتهاي مورد نياز ياري مي كند (يعني آنها به راحتي قادر به گردش شغلي يا Job Rotation هستند؛ هم مهارتهاي موردنياز براي هر شغل و هم بانك اطلاعاتي توانمنديها و مهارتهاي نيروي انساني را را دارند/ آيدين. ك ).
رهبران تيمها در طول كل شيفت، هر دو ساعت دوباره تشكيل جلسه مي دهند تا مطمئن شوند هركسي در طول روز در همان موقعيتها مانده است.
بخش همانند يك گروه در انتهاي شيفت جلسه اي براي بررسي گزارش و موارد روز تشكيل مي دهد. اين جلسه ، جلسه يوييچي (Yuichi Meeting) يا جلسه عصر نام دارد.
جلسات در مقابل بوردهاي مربوط به اندازه گيري بخش برگزار مي شد؛ در اين بوردهاي به اصطلاح «بوردهاي كنترل راهبر تيم»، كل مقياسهاي اندازه گيري استاندارد همچون 5S (نظام آراستگي)، روزنامه هاي كايزن، ليستهاي معايب، و ... ليست شده بودند. روزنامه كايزن مشكلات، اقدامات پيشگيرانه موقت، اقدامات پيشگيرانه دائمي، شخص شناساگر، تاريخ برنامه ريزي شده براي تكميل و تاريخ واقعي تكميل را فهرست مي كند. آنها همچنين، از چرخه PDCA(Plan-Do-Check-Act) جهت نشان دادن مصور چهار فاز بازرسي، پيدا كردن ريشه هاي اصلي، اجراي اقدامات پيشگيرانه و استاندارد كردن استفاده مي كنند.
هر خط يك andon board اصلي (آندون يك عبارت ژاپني است: نوعي چراغ قديمي كه در مراسمهاي سنتي ژاپن استفاده مي شود/ مترجم) دارد كه هدف روزانه توليد، تعداد واحدهاي واقعي توليدشده، روشنايي هايي براي هر ايستگاه كاري، اضافه كاري پيش بيني شده براي آن روز و يك زمان اجرايي براي هر خط متوقف شده را نمايش مي دهد. روشنايي ايستگاههاي كاري زرد و قرمز رنگ هستند. هنگامي رنگهاي زرد چشمك مي زنند، نشاندهنده سيگنالي براي اعلام نياز در يك زمان takt است. رنگهاي قرمز هم بيانگر توقف خط مي باشد.علاوه بر چراغهاي چشمك زن، در خط موسيقي هم پخش مي شود! در خطي كه مشاهده كردم آهنگ «It’s a small world» پخش مي شد كه چندين بار در آن روز شنيدم.
يك ايده عالي، شكل و فرمت يك گروه كايزن بود. اين گروه كايزن مركب از 10 تشريك مساعي كننده كف كارگاه، در يك گمارش كاملا دواطلبانه چرخشي با مدت ششماهه، فقط بر كمك به اجراي ايده هاي كايزن تمركز مي كرد. آنها كارتها و برچسبها را تهيه كرده و روي فيكسچرها(بستها) يا همياريهاي كاري و ... كار مي كنند. آنها در حقيقت، هر آنچه را كه براي اجراي اين ايده ها لازم است، انجام مي دهند.

(سؤالي كه شايد مطرح شود اين است كه) ايده هاي كايزن از كجا مي آيند؟ آنها از سوي گروههاي تشريك مساعي كننده اي مطرح مي شوند كه از آنها درخواست 3 ايده در ماه مي شود(بر اساس شعار سريع فكر كنيد و به سادگي كايزن كنيد). هنگاميكه تويوتا اين گروهها را جهت اجراي ايده هاي بهبود تشويق مي كند، معمولا آنها به محتاج كمك هستند. چنين است كه گروه كايزني كه ذكر شد، وارد عمل مي شود.
درسهاي بيشتري هم بودند كه در مقالات بعدي دنبال خواهم كرد، اما مطالب بيان شده، در اين زمان به شما فرصت كافي جهت تفكر مي دهد. اين تاسيسات در سازماندهي و بي عيبي، همانند كارخانه تويوتا لكساس كه در ژاپن زيارت كردم نبود(پس زياد هم با كارخانه هاي ايراني فرق نمي كرده!)، اما با اين وجود، كارخانه بزرگي بود كه روش تويوتا را در عمل ببينم؛ بدون اينكه سري به آن سوي آبها بزنم!!

Tuesday, October 16, 2007

گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا - 1

مختصري درباره نويسنده اين مطلب:
وقتي كارهاي تويوتا براي آمريكايي ها اين قدر جالب است يقينا براي ما هم بسيار جالبتر و چه بسا عجيب و غريب هم باشد! مايك روبلوسكي رييس يك مؤسسه تخصصي تحقيقاتي در مورد راه اندازي توليد ناب بنام Victory Alliance Technologies مي باشد؛ وبلاگ خوب و مفصلي هم تحت عنوان “?Got Boondoggle” با موضوعات توليد ناب و 6sigma منتشر مي كند و به گفته خودش حدود بيست سال است كه در مباحث توليد ناب غوطه ور بوده و كلي سياحت ناب (Lean Journey)كرده است.

گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا
اخيرا گشتي در واحد ساخت ابزار صنعتي تويوتا واقع در كولومبوس اينديانا زدم. گرچه اين واحد از سال 1990 فعاليت مي كند و در فاصله يك ساعتي خانه ام است، هرگز فرصت نكرده بودم كه نگاهي به عمليات اجرايي آنها بيندازم. همينجا از تويوتا بخاطر باز كردن درهايش كه باعث يادگيري نكات تازه براي ما شد، تشكر مي شود.

برخي از شما شايد تعجب كنيد اگر بدانيد اين شركت بخشي از كمپاني عظيم تويوتوا موتور بوده و يا فقط از نام تويوتا تحت ليسانس استفاده مي كند. اگرچه آنها اتومبيل نمي سازند، ولي در حقيقت واحدي از سازمان تويوتا هستند و راه تويوتا را دنبال مي كنند.

معرفي اجمالي:

  • 99 درصد كل ليفت تراكهاي توليدي در آمريكاي شمالي در كولومبوس ساخته مي شوند.
  • بيش از 800 نفر براي توليد تقريبي 30 هزار دستگاه ليفت تراك مشغول به كارند.
  • در اين واحد بيش از 60 مدل مختلف بالابر الكتريكي 3000 تا 12000 پوندي و همچنين بالابرهاي درونسوز 3000 تا 17000 پوندي توليد مي شود.
  • تاسيسات كارگاهي 880 هزار فوت مربع(81754 متر مربع) از عرصه 101 جريبي(41 هكتار) را مي پوشاند.
  • عمليات در اين تاسيسات مشتمل بر استحصال فلزات، جوشكاري، پودر پاشي، مونتاژ و توزيع مي شود.
  • هم اكنون 3 خط اصلي مونتاژ با زمانهاي takt مختلف، از چهار و نيم دقيقه تا 33 دقيقه، به صورت ماهيانه تنظيم مي شوند.(بنا به مطالب سايت isixsigma ، كلمه takt ريشه آلماني داشته و به معناي چوبي است كه رهبران اركستر از آن جهت تنظيم سرعت، ضربات و زمانبندي نوبتي نوازنده ها استفاده مي كنند. زمان takt در ادبيات توليد ناب بيانگر ميزان زماني است كه در آن فرايند توليد محصول كامل تمام مي شود؛ ويكي پديا هم توضيحات خوبي در اين مورد نوشته است / آيدين.ك).

    در ادامه اين مطلب كه احتمالا فردا باشد، درسهاي نابي را كه مايك از تويوتا فرا گرفته خواهيم خواند.

Sunday, October 14, 2007

روز جهاني استاندارد

امروز روز جهاني استاندارد است؛ داشتم فراموش مي كردم در اين مورد چيزي بنويسم كه از روي تصادف، جمله زير را در بخش Success & failure كتاب تمرين لغات انگليسي (Vocabulary Workbook/IELTS, Rawdon Wyatt) ديدم:


The country badly needed to increase its overall standard of living and attempted to attain its targets – those of free education and healthcare – within eight years.

جالب نيست؟
انشاءالله در اين كانتري هم احساس نياز واقعي و از ته قلب براي رعايت استانداردها، در حوزه صنعت و تجارت و اقتصاد ايجاد بشود؛ وگرنه در زمينه استانداردهاي عمومي سلامت و آموزش كه از كليه استانداردهاي جهاني «بدجوري» سبقت گرفته ايم!

Thursday, October 4, 2007

فضاي كاري فردا: نگاهي به آينده

فضاهاي كاري آينده، بي گمان متفاوت با چيزي است كه هم اكنون شاهد آنيم. از آمادگي هاي فوري و ويژه بلايا گرفته تا طراحي ساختمانهاي مقاوم، مدير طرحريزي واحدهاي صنعتي بايد خود را با روندهاي كنوني تطبيق داده و از طرف ديگر براي برخورد با مسائل و مشكلات آينده آماده باشد. جهت كمك به مواجهه با اين دو چالش، متخصصان صنعتي از سراسر جهان، اوايل سال جديد ميلادي در كارگاه آموزشي پيش بيني انجمن بين المللي مديريت واحدهاي صنعتي (International Facility Management Association - IFMA) در بوستون آمريكا گردهم آمدند. نتيجه زيرچشمي نگاه كردن به آينده همچون، در نظر گرفتن هشت روند طراحي شكل ساختمانها و عمليات واحدهاي صنعتي در قرن 21 ، بود.

مهمترين روندهاي 2007 كه با محيطهاي ساخته شده در آينده برخورد بيشتري خواهند داشت عبارتند از:



  • پيوند دادن واحدهاي صنعتي با استراتژي






  • آمادگي فوري






  • مديريت تغيير






  • تحمل پذيري






  • تكنولوژي پديدار شدن






  • جهاني شدن






  • تنوع وسيع در نيروي كار






  • ساختمانهاي قديمي





  • روندها با پيش بيني اعضاي هيأت علمي كارگاه آموزشي از طريق معرفي و بررسي صنايع در زمينه هايي همچون املاك شراكتي، سياست دولت، انرژي، امنيت و تكنولوژي مشخص شد.
    براي متخصصان واحدها صنعتي فصلي، بسياري از اين روندها جديد نيستند، اما نقشي كه آنها بازي كرده اند خيلي برجسته و حائز اهميت است. اين مهم است كه رهبران صنايع در تشخيص روندها و نگاه به جايي هم نظر شوند كه عزم حرفه ها در چند سال آينده و ماوراي آن به آنجا جزم شده است.
    اين ممارست استراتژيك آنها را در موقعيت آمادگي بهتر براي بكارگيري مؤثر مجموعه مهارتها، توانمنديها و منابعي كه دارايي هاي سازماني قرار خواهدداد.

    امروزه، پيوند نقشي كه واحدهاي صنعتي و يا تسهيلات توليد يك سازمان در جهت نيل به كليه اهداف عيني ايفا مي كنند، بيشترين اهميت را پيدا كرده است و روند اول، اهميت توسعه را براي مديرانش، نه تنها براي تمركز بر راه حلهاي كوتاه مدت، بلكه همچون درك شفافي از استراتژي تجاري بلند مدت سازمانشان آشكارتر مي كند.

    اداره واحد صنعتي در دوره هاي عملياتي روزانه، تنها يك منظر مديريت واحد صنعتي است. مديران واحد صنعتي بايد در نشان دادن تشريك مساعي تجاري واحدهايشان پروآكتيو (از قبل فعال) باشند.

    آمادگي فوري، روند دوم، همواره يك عنصر مديريت واحد صنعتي بوده است، اگر چه در سالهاي اخير، نقش واضحتري داشته است. برنامه ريزي حادثه و بازيابي(recovery) به صف نخست آمده است؛ و حوادث غم انگيزي همچون 11 سپتامبر و طوفان كاترينا ، در اين مورد كم اثر نبوده است. امروزه، طراحان حرفه اي واحدهاي صنعتي بايد اين ايده را با آغوش باز بپذيرند كه: «آمادگي فوري» پوشش بسيار بهتري نسبت به «برنامه ريزي فوريتي» مي دهد. آنها بايد جهت توسعه طرح جامع و كاملي كه احتمال شكست تجاري را حداقل كرده و فرايند بازيابي را سرعت مي بخشد، تلاش كنند.
    مفهوم تحمل پذيري، روندي كه اهميت آن در حال رشد است، هم اكنون محدوده گسترده اي دارد و ماوراي مسؤوليت محيط زيستي، مي تواند مشتمل بر ظواهر مديريت انرژي، كيفيت هواي زير سقف و سيستمهاي با عملكرد بالا باشد.

    IFMA با انتشار گزارش تحقيقاتي در مورد محيطهاي كاري دوستدار محيط زيست، پيگيري براي ساختن بناهاي سبز را از سال 1994 شروع كرد. حركت از ساختن بناهاي سبز به سوي تحمل پذيري ، مطمئنا در اين سالها افزايش يافته است. اين مشكوك است كه تحمل پذيري از صحنه مديريت واحدهاي صنعتي يا رادار تجاري در آينده نزديك ناپديد شود.

    در حالي كه، هركدام از روندها، عناصري دارد كه بي مانند هستند، اكثرا داراي ويژگيهاي مشترك بوده و نيازمند مجموعه مهارتهاي مشابهند. درك و احترام به هنجارها و اختلافات فرهنگي، به عنوان مثال، به مديران واحدهاي صنعتي اين كمك را خواهدكرد كه با مديريت تغيير، جهاني سازي و تنوع وسيع نيروي كار در تعامل باشند.

    نشان يابي روندهايي كه در اين گزارش پيش بيني به طور اجمالي ذكرشد، نيازمند توانايي تاكتيكي همچون تفكر و عمل استراتژيك است. يكي از مشاغل غير قابل اجتناب در هر شركتي، اين است كه سوئيچ روشن شدن چرخ دنده ها توسط يكي بچرخد، و انعكاس عملي روزانه و نتيجه گيري از انجام هر كدام از آيتمهاي ليست ‘to do’ ، از تفكر استراتژيك نشأت مي گيرد.

    جهت آمادگي براي آينده، متحصصان حرفه اي مريريت واحدهاي صنعتي بايد شايستگي هايشان را در اين هشت حوزه ارزيابي كنند.نشان يابي اين روندها، از طريق رسيدگي و ملاحظه، آموزش و آماده سازي، مديران واحدهاي صنعتي را مجهز به ابزار مورد نيازشان مي كند تا توانايي رويارويي با چالشهاي پيش رو را داشته باشند.

    اين مطلب ترجمه اي (البته با كمي دخل و تصرف) بود از خلاصه «پيش بيني مديريت واحدهاي صنعتي 2007: اكتشاف روندهاي فعلي و دورنماي آينده براي متخصصان حرفه اي مديريت واحدهاي صنعتي» كه گزارش كامل آن را مي توانيد با كليك بر عبارت زير، دانلود كنيد:

    To download the full Facility Management Forecast 2007: Exploring the Current Trends and Future Outlook for Facility Management Professionals

    Sunday, September 23, 2007

    ته‫مانده رقابت

    One never notices what has been done; one can only see what remains to be done.
    - Marie Curie


    حرف بالا را ماري كوري گفته؛ جمله نغزي كه امروز در فيدخوان گوگل ديدم و ترجمه اش چنين است:
    يكي هرگز به اين توجه نميكند كه چه انجام شده ؛ توانايي يكي هم فقط اين است كه ببيند چه باقي مانده تا انجام شود!

    چند هفته مديرعامل يكي از دو-سه شركت خودروساز بزرگ و نيمه دولتي گفته بود كه شركتهاي خودورساز با همديگر ادغام شوند كه حرف عجيب و غريبي بود، چون سازمان گسترش و نوسازي صنايع كنترل اينها را در دست دارد. امروز هم با ديدن مصاحبه اي با ايشان(ضرورت تصميمگيري مشترك خودروسازان)، تا حدودي ملتفت شدم كه اصولا چرا اين نظر در مورد لزوم ادغام شركتهاي خودروساز و به بيان ديگر از بين بردن ته‫مانده رقابت موجود ، بيان شده است!
    خبرنگار آمده و در مورد تحقق سود سهام و ... از او پرسيده و اين مدير فوق جوان هم جوابهاي سربالا داده است. خلاصه كلام، وعده و وعيد دادن در مورد اينكه شركت معظم ما سود خواهد داد و يا نه ، كاري است سخت، چون پيش بيني در اين مملكت ، به قول معروف، كار حضرت فيل است؛ از طرف ديگر، گاهي اوقات و يا اكثر اوقات مي شنويم كه فلان شركتهاي اسم و رسم دار جهاني و بين المللي باهم ادغام مي شوند تا پوز غولهاي رقيب را به زمين بمالند.
    درست است كه در ايران، افسار اكثر شركتهاي بزرگ دست دولت است، ولي باز هم مي شود با حرف زدن در مورد ادغام ، «ما هم اهل اين كارهاي پر از ريسك هستيم» و چرا ما از اين كارها نكنيم، كمي اداي جهاني شدن را در آورد. وقتي نمي شود وعده سود آوري شركت را با اطمينان بالايي داد، بدليل اينكه پيش بيني غير ممكن است ، بهتر است اذهان را به سراغ اتحاد اين شركتها و لزوم تصميمگيرهاي مشترك و البته كلان برد تا نگويند فلاني آمد، و به جاي افزايش، قيمت سهام آن شركت را پايين تر آورد.

    نتيجه گيري:
    گويا اعتقاد به لزوم رقابت در اقتصاد از بين رفته است؛ با ادغام و يا به عبارت ديگر، تصميمگيريهاي مشتركتر، بديهي است كه به جاي پيش گرفتن از رقباي جهاني در عرصه بين المللي، گزينه هاي مشتري وطني براي انتخاب كمتر خواهدشد.

    Wednesday, September 19, 2007

    سيستم مناسب ارزيابي عملكرد يا پرداخت زياد؟

    در يكي از مطالب قبلي وبلاگ ، 10 تيپ مديريتي براي ايجاد انگيزه ذكر شد كه در آن به دو مقوله «سيستم مناسب براي ارزيابي عملكرد و رعايت عدالت در آن» و همچنين «پرداخت حقوق و مزاياي مناسب و مكفي و حتي بيش از نياز كاركنان» اشاره نشده بود. ودليل اينكه اين دو مورد در آن ذكر نشده بود، به نظر اين است كه در وطن ما، مشكلات نبود انگيزه جهت فعاليت و علاوه بر بروز خلاقيت و نوآوري ، بيشتر از اينكه در كم و كيف چگونگي ارتباط با كاركنان باشد، در همين زمينه هايي است كه به نوعي نيازهاي اوليه منابع انساني است.
    امروز در يكي از جلسات بحث داغ و شديدي درگرفت كه در آن عدم پرداخت مناسب به پرسنل را به پرتوقع بودن منابع انساني ارتباط مي دادند! نكته جالب اين بود كه آقايان و خانمها خود را مقيد به اصول و ارزشهاي توسعه منابع انساني مي دانستند. بعد از اينكه بالاخره ظاهرا موفق به عقب نشيني فرد مدعي «پرتوقع بودن» پرسنل بيچاره شدم، يكي ديگر كه معلوم بود نفسش از جاي گرمي بلند مي شود و سن و سال بيشتري هم نسبت به ما جوانترها داشت، گفت: البته مقوله حسادت هم نقش زيادي دارد و اين به وجود ايراد در سيستم ارزيابي عملكرد برمي گردد و پرداخت هم هرچقدر زياد باشد، باز هم انگيزه ايجاد نمي شود و حتي باعث بدترشدن وضع موجود مي شود و ...

    Sunday, September 9, 2007

    اهرم كيفيت

    امروز دوره FMEA شروع شد و فكر مي كنم از معدود دوره هاي آموزشي داخلي مفيد شركت باشد كه تا حدودي هم به درد بخورد! جدا از قضيه قابل كاربرد بودن و اينكه خودم هم در زمينه كيفيت سابقه كاري ندارم، در جلسه اول اين كلاس مثالي زده شد كه برايم خيلي جالب بود و آن مربوط به اولويت دادن در كارها هم مي شود:

    شركت آمريكايي فورد كه اين روزها هم حال خوب و خوشي ندارد، چندين سال قبل، شركت در حال ورشكستگي و يا ورشكسته جگوار بريتانيا را مي خرد و طرحي را براي افزايش كيفيت محصولات جگوار ارائه مي دهد كه مراحل انجام كار به صورت شماتيك «اهرم كيفيت» از « تحقيقات بازار براي خواسته هاي مشتري» شروع مي شود و كارهاي ديگر در مراتب بعدي اولويت قرار دارند؛ يعني فشار دادن به اهرم كه بايد از دورترين نقطه تكيه گاه شروع شود، مطابق است با انجام تحقيقات مزبور.
    ...
    راستي شما به كجاي اهرم كيفيت فشار مي آوريد؟! سؤال را طور ديگري مطرح مي كنم: در جايي كه شما مشغوليد، از كجاي اهرم كار فشار مي آورند؟

    Wednesday, September 5, 2007

    صنايعيسم

    خيلي ها اسم اين را مي گذارند «تعصب»! يعني اينكه در مورد چيزي زياد وراجي كني و اينكه چي هستي و چي كار مي خواهي بكني و اگر آن را زياد تكرار بكني اطرافيانت عصبي مي شوند و ميگويند بابا دست بردار! اگر در مورد آن تعريف كني مي گويند تعصب افراطي داري و اگر انتقاد كني مي گويند چرا غر مي زني!؟ ولي اين اعتقاد، كه نبايد منتظر بقيه ماند و خود آدم بايد اعمال خود را بررسي و انتقاد كند، من را بد جوري اذيت مي كند.
    ...
    دقيقا ده سال از روزي كه با هزار و يك آرزو از دانشگاه قبول شدم و شروع كردم به مهندسي صنايع خواندن، مي گذرد! از همان اوايل دانشگاه اين را مثل بقيه مي توانستم پيش بيني كنم، چيزهايي را كه سعي مي كنند در كلاسهاي درس ياد بدهند به درد ما ها نمي خورد؛ چون ما با بقيه مردم جهان فرق داريم! بعد از دانشگاه ديدم اين مشكل فقط مختص مهندسان صنايع نبوده است! ولي باز مشكل صنايع خوانده ها مضاعف بود، چون دليلش را شما هم مي دانيد و آن به ارزيابي عملكرد و خلق انگيزه و ... مربوط مي شود.
    ...
    اينكه اين پارگرافها را به عنوان خواننده چطور به هم ارتباط خواهيد داد الله علم؛ ولي دلايل اصلي انتشار مطلب قبلي اين وبلاگ (وظيفه مهندسي صنايع چيست) عبارتند از:
    1- همان تعصب ، غر زدن و هر چه شما مي خواهيد بناميد!
    2- گيريم كه سازمانها كارها را درست انجام نمي دهند و ما هم دچار پوچگرايي و ... شده ايم، ولي وقتي مي آيند و من باب مزاح در روز روشن موهومات و اطلاعات غلط منتشر مي كنند كه نبايد فقط نشست و خواند!
    در مورد مطلب مذكور، دوست قديمي ام آقاي اخوت ايميلي محبت آميز فرستاند. حيفم آمد كه آن را فقط من بخوانم، و بخشي از آن در ذيل مي آيد:
    ... با وجود موافقت با بخشي از فرمايش شما در پاسخ اين مطلب طنز بايد بگويم متأسفانه در بسياري موارد كار از سوزن زدن به خود گذشته و حق آن است كه ما مهندسان صنايع طعم تلخ جوالدوز را هم امتحان كنيم، چه كه در بسياري سازمانها مبدل به داعيه دار كيفيت و ديدگاه سيستمي شده و آن چنان بر اسب مراد كه همان عطش قدرت دوستان سردم‌دار براي ارائه عملكردهاي غير حقيقي از سوء مديريتهايشان شده ايم كه گويي خود نيز باور كرده‌ايم كه اينجا يك شركت با كلاس جهاني و آنچه مي‌كنيم بي‌نظير و بي‌رغيب است.
    فكر مي‌كنم وقت آن فرا رسيده كه كمي از ديدگاههاي فضايي و پشت هم اندازي احمقانه واژه‌هايي كه از فرهنگ ديگر و به همراه آموخته‌هاي رشته عزيزمان به خرد سازمانهاي ناقص‌الخلقه‌ي شتر‌‌، گاو، پلنگمان مي‌دهيم عدول كنيم و اگر مدعي هستيم مهندسي صنايع تلفيقي از علوم تجربي و علوم انساني است، بيشتر وقت صرف شناخت خود و فرهنگ خود كنيم تا تلاشهاي بي‌ثمري كه صرف خوراندن انواع و اقسام مدلهاي عجيب و غريب به سازمانهاي مي‌كنيم.
    البته اين را اضافه كنم كه از صنعت فورارد (در مطلب قبلي اين وبلاگ) منظورم اين بود كه كاش همه حرفهاي اينچنيني بتوانند مخاطب عام داشته باشد. درمورد سازمانهاي عريض و طويل داعيه دار ديدگاه سيستمي و ... عرض كنم كه بله حق با شماست و من هم اينطور نگفتم كه كار سازمانهاي ايراني بدليل ادعاي مديرانش، درست است و در سطح جهاني رقابت مي كنند و ... !! ولي اين را هم قبول كنيم كه خيلي ها هم ندانسته حرف مي زنند و اين يكي از همان مشكلات اساسي است و دامنگير شده كه هيچ ، بلكه خرخره ما را گرفته! ضمنا دوست قديمي ام! يا بايد فكر كنيم كه پانصد سال از دنيا عقبيم و به تدريج مثل آنها انقلاب صنعتي و ... بكنيم و فرهنگمان هم مثل غربي ها پذيراي چنين الفاظي بشود و پانصد سال بعد كه بقيه زمينيان در مريخ و ... هستند بتوانيم در زمين بلا منازع باشيم ! و يا اينكه بايد مثل ديگر كشورهاي در حال توسعه جهان، فقط و فقط تقليد كنيم! راه ديگري نيست، چون وقتي براي تكرار آزموده ها نيست.
    البته اينكه هم مي خواهيم، مثل كبك راه برويم و هم مثل كلاغ باشيم و هم گاو باشيم و شتر و پلنگ و ... مشكل ديگري است كه آن هم به نظر من مربوط مي شود به:
    1- مديران مادرزاد(!) و البته كم سواد در كشور
    2- عدم ثبات در مديريت ها (كه بيشتر به دولتي بودن اكثر سازمانها بر مي گردد و دلايل سياسي دارد )
    3- عدم انتخاب الگوهاي جهاني مناسب براي فرهنگ ايراني(مثلا براي صنايع ايران كه اساس آمريكايي دارند، مي آيند مدل EFQM را انتخاب مي كنند!)
    و ...

    Monday, August 27, 2007

    وظیفه مهندس صنایع چیست؟

    ابتدا بگويم كه مطالب زير را با در نظر داشتن نسبي اينكه، خیلی از واقعیتها و حرف دلها را در قالب طنز می گویند، مي نويسم!
    سخنان پایان این مطلب که توسط یکی از دوستان صنایعی دوران دانشگاه و از طریق صنعت فوروارد(!) بدستم رسیده، کلا در حد مزاح و شوخی و در راستای یک سوزن به خود و یک جوالدوز به دیگران خوب است، ولی تا حدودی هم حاوی حرفهای غیر منطقی و مزخرفات است؛ مخصوصا "وارد صفحه ناسا شدن روی اینترنت" ، درست همانند حرفهای عوام قهوه خانه ای است که این دفعه در کافه های مجازی منتشر شده! ولی فکر می کنم از متون فرنگی ترجمه شده و هموطنی هم بخاطر لوث شدن جایگاه مهندسی صنایع و مدیریت در صنعت کشور، بلافاصله بعد از ترجمه مشاور یک پرانتز باز کرده و داخل آن عبارت "مهندس صنایع" را (که آنهم از هنگام ورود به ایران از عبارت مهندسی صنعتی به مهندسی صنایع بومی سازی شد!) گنجانده است.

    نکته مهمی که چنین افکاری در مورد مهندسی صنایع از آنها نشأت می گیرد عدم توجه به ماهیت تفکر سیستمی است که البته مقصر اصلی هم خود مهندسان صنایع هستند که نتوانسته اند این قضیه را به خوبی به دیگران حالی کنند. از حکایت طنز زیر چنین استنباط می شود که وظیفه مهندسی صنایع احصائیه و آمار و سرشماری و ... است و با در نظر داشتن چنین نگرشی که با فلسفه فرایندگرای مهندسی صنایع فرسنگها دور است، در آخر هم می آید، عدم اطلاع کامل مهندسی صنایع از جزئیات کسب و کار را، به صورت عدم توانایی در تمایز میان سگ و گوسفند، به تمسخر می گیرد. این در حالی است که در حکایت ذیل هم به آن تا حدودی اشاره شده و به وجود آوردن سیستمی برای در دست داشتن کنترل تعداد گوسفندان است و مشکل "ندانستن فعلی" نه ، و بلکه "جلوگیری از ندانستن های مربوط به گذشته، حال و آینده" می باشد که از ملزومات اطلاعاتی تفکرات توسعه گرا در هر صنعت و کسب و کاری است و به نظر من مشکلات اصلی و ریشه ای اقتصاد و صنعت ایران همین موضوع است. یک مثال کلانتر ، ریشه ای و البته دولتی می زنم: دو-سه ماه قبل رییس دولت گفت که به هر استانی که رفتیم آمار درست و دقیقی ارائه ندادند و آمارهای خودمان از آمار استانداری ها دقیقتر بود!

    یادم است تابستان سال 1380 که در یکی از شرکتهای معروف خدمات پس از فروش در صنعت خودرو، کارآموزی خود را شروع کردم؛ همه کارکنان یک کامپیوتر متصل به شبکه داشتند؛ ولی آقای مسؤول گسترش زنجیره توزیع که تحصیلات مدیریتی هم داشت، پرونده ها را داخل یکی – دو تا زونکن قطور گذاشته بود و... خودتان مابقی قضایا را می توانید پیش بینی کنید! با وجودی که همیشه با ارباب رجوع و مدیران مافوق (بر سر همین قضیه ریپورت دادن و ...) مشکل داشت، می گفت از جزئیات 150 پرونده اطلاع کامل و جامع دارم. من(البته بنده از نظر کلاس کاملا با فردی که در قصه مذکور نوشته شده متفاوتم!) هم به آن آقا گفتم این زنجیره توزیع بیشتر از هزار فروشگاه است، آیا در آنصورت هم قادر به آگاهی از کم و کیف این دفتر و دستک خواهی بود و آیا هیچ مشکلی در کنترل و بازرسی این فروشگاهها در کشوری به بزرگی ایران نخواهی داشت و آیا ... ؟!
    باز هم نمی دانم، توانستم منظور خود را به خوبی بیان کنم یا نه! البته این را هم بگویم که احتمال دارد، مشکلات فعلی در صنایع ایران (حداقل در بخشی از آن) چنین معضلات پیش پا افتاده ای نیست و آنها دقیقا با همان مشکلاتی دست و پنجه نرم می کنند که در رقابت شانه به شانه در عرصه تجارت جهانی وجود دارد و بنابراین از مهندسان صنایع توقعات و انتظارت دیگری دارند!

    حالا حکایت مذکور را محض تفریح بخوانید:

    چوپاني مشغول چراندن گله گوسفندان خود در يك مرغزار دورافتاده بود. ناگهان سروكله يك اتومبيل جديد كروكي از ميان گرد و غبار جادههاي خاكي پيدا ميشود. راننده ي آن اتومبيل كه يك مرد جوان با لباس Brioni ، كفشهاي Gucci ، عينك Ray-Ban و كراوات YSL بود، سرش را از پنجره اتومبيل بيرون آورد و پرسيد: اگر من به تو بگويم كه دقيقا چند راس گوسفند داري، يكي از آنها را به من خواهي داد؟ چوپان نگاهي به جوان تازه به دورانرسيده و نگاهي به رمهاش كه به آرامي در حال چريدن بود، انداخت و با وقار خاصي جواب مثبت داد.
    جوان، ماشين خود را در گوشهاي پارك كرد و كامپيوتر Notebook خود را به سرعت از ماشين بيرون آورد، آن را به يك تلفن راه دور وصل كرد، وارد صفحهي NASA روي اينترنت، جايي كه ميتوانست سيستم جستجوي ماهوارهاي ( GPS ) را فعال كند، شد. منطقه چراگاه را مشخص كرد، يك بانك اطلاعاتي با 60 صفحه ي كاربرگ Excel را به وجود آورد و فرمول پيچيده عملياتي را وارد كامپيوتر كرد.
    بالاخره 150 صفحه اطلاعات خروجي سيستم را توسط يك چاپگر مينياتوري همراهش چاپ كرد و آنگاه در حالي كه آنها را به چوپان ميداد، گفت: شما در اينجا دقيقا 1586 گوسفند داري.
    چوپان گفت: درست است. حالا همينطور كه قبلا توافق كرديم، ميتواني يكي از گوسفندها را ببري. آنگاه به نظاره مرد جوان كه مشغول انتخاب كردن و قرار دادن آن گوسفند در داخل اتومبيلش بود، پرداخت. وقتي كار انتخاب آن مرد تمام شد، چوپان رو به او كرد و گفت: اگر من دقيقا به تو بگويم كه چه كاره هستي، گوسفند مرا پس خواهي داد مرد جوان پاسخ داد: آري، چرا كه نه! چوپان گفت: تو يك مشاور (مهندس صنايع )هستي.
    مرد جوان گفت: راست ميگويي، اما به من بگو كه اين را از كجا حدس زدي؟ چوپان پاسخ داد: كار ساده اي است. بدون اينكه كسي از تو خواسته باشد، به اينجا آمدي. براي پاسخ دادن به سوالي كه خود من جواب آن را از قبل ميدانستم، مزد خواستي. مضافا، اينكه هيچ چيز راجع به كسب و كار من نميداني، چون به جاي گوسفند، سگ مرا برداشتي.

    Tuesday, August 21, 2007

    حقوق و دستمزدهاي عادلانه

    شما هم با اين نظر موافقيد كه مشاغل پرخطر حقوق و مزاياي بيشتري بگيرند؟ مدتي قبل بحث مشاجره آميز (!) بين ما در گرفت (چون مرا به داشتن عقايد كمونيستي! متهم مي كردند)! البته اينكه همه بايد دريافتي برابر داشته باشند(به جز دوران بازنشستگي) واقعا عقيده مزخرفي است؛ من طرفدار اين بودم كه اگر كسي وظيفه اش را درست انجام بدهد بايد بتواند دريافتي بيشتري نسبت به مافوقش داشته باشد و اين قضيه هيچ ارتباطي با سمت و پست ندارد و از طرف ديگر باعث مي شود جنگ و نزاع بر سر به قدرت رسيدن كمتر شود! و همه براي رسيدن به درآمد بيشتر تلاش بيشتري كنند!
    چند هفته قبل هم خانم مشاوري در زمينه HR ، از آسياي جنوب شرقي آمده بود و مي گفت كه سيستمهاي سنتي حقوق و دستمزد به روش broad banding تغيير يافته است. با اينكه صحبتها و اندرزهاي او از يك گوش دست اندركاران وارد شده و از گوش ديگر خارج خواهدشد، با اين حال من هم احساس پيروزي مي كردم! چون در اين مملكت حرف خارجي ها را حتي در حد تئوري، بيشتر از حرفهاي اهالي اندروني مي پذيرند!
    ديروز هم يك وبلاگ خارجي از نوع آمريكايي را ديدم كه البته با توجه به مخاطره آميز بودن بعضي از مشاغل ، مقايسه اي بين حقوق و دستمزدها كرده است (? Dangerous Job = High Salary) . ده شغل پرخطر در آمريكا عبارتند از(تعداد كشته در صدهزار نفر):

    1- ماهيگيري (141)
    2- خلباني (87)
    3- چوب بري و الوارسازي (82)
    4- كار با آهن و فولاد در ساخت و سازها (61)
    5- جمع آوري زباله و رفتگري (41)
    6- مزرعه داري و چوپاني (37)
    7- سيمكشي فشار قوي (34)
    8- سقف سازي (33)
    9- رانندگي (27)
    10- كارگري در صنايع كشاورزي (21)


    و بعدا گفته كه يك ماهيگير ساليانه از 16700 تا 40300 دلار (بطور متوسط 28500 دلار) دستمزد دريافت مي كند و اين در حالي است كه يك خلبان هم 129000 دلار به جيب مي زند و نتيجه گرفته كه پرخطرتر بودن يك شغل الزاما باعث افزايش حقوق نمي شود.
    حالا نگاهي هم به ليست پر درآمدترين مشاغل آمريكا بيندازيد (Highest-Paying Jobs in the US) :

    مشاغلي كه معمولا نياز به تحصيلات و مدارج عالي آكادميك و ... دارند (درآمد ساليانه):

    پزشكها و جراحان / 147000 دلار
    خلبانها / 133500 دلار
    مديران اجرايي / 116000 دلار
    مهندسان برق و الكترونيك / 112000 دلار
    وكلا و قضات / 99800 دلار
    دندانپزشكها / 90000 دلار
    داروسازها / 85500 دلار
    تحليلگران مديريت / 84700 دلار
    مديران كامپيوتر و سيستمهاي اطلاعاتي / 83000 دلار
    مشاوران، تحليلگران و مديران مالي / 84000 دلار
    مديران فروش و بازاريابي / 80000 دلار
    مديران آموزش و پرورش / 80000 دلار


    مشاغلي كه نياز به تحصيلات عالي ندارند، ولي نيازمند تجربيات و سوابق زياد و دوره هاي مختلف آموزشي هستند:

    مديران توليد صنعتي / 36000 دلار
    نگهبانها، افسران تاديبي و زندانبانها / 36400 دلار
    نقشه كشها / 36000 دلار
    مدير ساختمان و ساخت و ساز/ 33600 دلار
    تكنيسينهاي برق / 31900 دلار


    مشاغلي كه نيازمند تحصيلات عالي هستند، ولي نقش تجربه و سابقه كاري مرتبط در آنها مهمتر است:

    مهندسان نرم افزار / 58900 دلار
    مديران سيستمهاي كامپيوتري/اطلاعاتي / 36400 دلار
    برنامه نويسان كامپيوتر / 55000 دلار
    تحليلگران سيستمهاي شبكه اي و ارتباطات داده ها / 49000 دلار
    مديران عمومي و عمليات / 48000 دلار
    سرپرستهاي بانك اطلاعاتي و سيستمهاي شبكه و كامپيوتر / 48000 دلار


    مشاغل فني كه نيازمند تحصيلات عالي دوساله (فوق ديپلم) و نقش تجربه، سوابق و مدارك كسب شده حين كار نيز در آنها بسيار مهم است:

    بهداشت كاران / 66000 دلار
    تحليلگران كسب و كار / 58000 دلار
    تكنيسينهاي برق و الكترونيك / 57000 دلار
    تكنيسينهاي مكانيك / 56800 دلار
    مديران عمومي و عمليات / 54000 دلار
    مديران سيستمهاي اطلاعاتي و كامپيوتر / 50400 دلار


    همانگونه كه مشاهده مي شود، در آمريكا نقش تحصيلات دانشگاهي در بالار رفتن ميزان حقوق و دستمزد نقش اساسي دارد. انتظار مي رود شخصي كه درجه دكترا و يا دكتراي حرفه اي دارد، در طول دوران كاريش حدود 3 ميليون دلار و كسي كه ديپلم دبيرستان ندارد، كمتر از يك ميليون دلار بدست بياورد. ذكر اين نكته لازم است كه ارقام بالا به صورت ميانگين است و ممكن است كه تحت عوامل بسياري، همچون بزرگي و اندازه شركتها، تعداد كاركنان، نوع صنعت، و شخصيت و مهارتهاي كاركنان تحت تاثير قرار گيرد.

    برگرديم به مملكت خودمان تا حرفهاي بالا را بومي سازي بكنيم(واي كه چقدر از اين اصطلاح بدم مي آيد)! اگر به يك كارگر زير ديپلم و حتي مهندس و مديرش كه من و شما باشيم، بگويند كه: حالا زياد هم حقوق رئيس-رؤسا و مديران و كساني را شغل راحت تر و مفت خورانه تري(!) دارند در نظر نگير! اگر در طول 30 سال كارت نزديك به يك ميليارد تومان بهت ميدهيم، شما هم متقابلا لطف كن و كمي به كيفيت كاري خود بهبود بده، به نظرتان آمپر بهره وريش از حول و حوش ده-بيست درصد به بالاتر از صد در درصد ميل نخواهد كرد؟!

    Sunday, August 5, 2007

    روي ميمونها آب نپاشيد

    تيپ ششم مديريتي جهت ايجاد انگيزه نياز به توضيحات بيشتري داشت، كه امروز به آن مي پردازم:

    6- روي ميمونها آب نپاشيد!

    قفسي را در نظر بگيريد كه در آن پنج ميمون وجوددارد. در قفس، يك موز آويزان كرده و نردباني هم زير آن بگذاريد. به محض اينكه يكي از ميمونها به خاطر موز از نردبان بالا رفته و موز را لمس كند، روي همه ميمونها آب سرد بپاشيد. پس از مدتي، ميمون ديگري از نردبان بالا مي رود كه نتيجه كار همان خواهد و همه ميمونها با آب سرد خيس شده اند. اين كار را متوقف كنيد.
    حال، اگر ميمون ديگري براي موز از پله ها بالا برود، بقيه ميمونها جلو او را خواهندگرفت، حتي اگر آب نپاشيد!
    اكنون يكي از ميمونها را از قفس خارج كرده و ميمون ديگري وارد قفس كنيد. ميمون جديد به محض ديدن موز، مبادرت به بالا از پله ها خواهدكرد. نتيجه قابل پيش بيني است؛ بقيه ميمونها از ترس خيس شدن دوباره به سوي او حمله ور خواهندشد. پس از تقلايي ديگر دوباره مورد تهاجم قرار خواهدگرفت. او مي داند كه با رفتن به سوي موز تنبيه خواهدشد و بنابراين از خير موزها خواهدگذشت.
    در مرحله بعد، يكي ديگر از پنج ميمون اصلي را با ميمون جديد ديگري جايگزين كنيد. اين ميمون هم كه با ديدن موز، بي اختيار به سوي موز حركت مي كند تحت حمله قرار مي گيرد. در اين كتك كاري ميمون جديد قبلي، با حرارت و اشتياق بيشتري شركت مي كند! ميمون سوم را هم جايگزين يكي از ميمونهاي اوليه بكنيد. بديهي است كه داستان بايد تكرار شود و البته دو تا از چهار ميمون كه در خط مقدم بزن-بزن هستند نمي دانند كه چرا خود را از خوردن موز محروم كرده اند و يا اينكه اصلا چرا ميمون جديد نگون بخت را مي زنند! پس از تعويض ميمونهاي چهارم و پنجم، هيچ ميموني باقي نمانده كه با آب سرد خيس شده باشد؛ و با وجود اين، هيچ ميمون ديگري هم توانايي نزديكي به موزها را ندارد! چرا؟؟!

    “براي اينكه آن روشي است كه هميشه آنجا وجود داشته داشته است [سنت] “
    و چنين است كه سياست هم شروع مي شود!!!
    ---

    اين متن ترجمه اي بود(البته با كمي تغيير) از:

    Saturday, August 4, 2007

    تيپهاي مديريتي جهت ايجاد انگيزه – قسمت دوم


    با درخواست پوزش به علت تاخير، پنج مورد ديگر تيپهاي مديريتي جهت ايجاد انگيزه به شرح ذيل مي باشند:

    6- روي ميمونها آب نپاشيد!
    قضيه آب پاشيدن روي ميمونها بماند براي فردا.

    7- افراد قارچ نيستند!
    قارچها در صورت نگهداري در جاهاي تاريك و تغذيه از كودهاي حيواني(مثل اسب!) خيلي خوب رشد مي كنند. از طرف ديگر، افراد موقعي كاركرد بهتري نشان مي دهند كه وارد جمع مي شوند و اطلاعات را مستقيما دريافت مي كنند.

    8- افراد خود را درگير امور كنيد.
    اين خيلي ساده تر است ، كه كاركنان هم از تصميم شركت حمايت كنند؛ البته اگر فرصت شراكت در تصميمگيري داشته باشند! مديريت هنوز هم بايد تصميم بگيرد، اما اگر كاركنان فرصت آن داشته اند كه در ساختن تصميم نقطه نظرشان را مطرح كنند، حتي در صورت عدم پذيرش پيشنهادهايشان، از تصميم نهايي پشتيباني خواهندكرد.

    9- فعالانه گوش كنيد.
    به حرفهاي مشتريان، كاركنان، تامين كنندگانتان و هر كسي كه با كسب و كار شما تماس دارد، گوش فرا دهيد. بي غل و غش و بي آنكه ضميرتان مؤثر باشد، آنچه را كه مي گويند ارزيابي كنيد؛ احتمالا چيزي را ياد خواهيد گرفت كه براي كسب و كارتان سودآور باشد.

    10- خدمات كيفي به مشتريان بر سه اساس است: احترام، ارزش و نزديكي به انسان.
    هنگاميكه اين سه مورد را به ويژه در مورد كاركنان رعايت كنيد، قادر خواهيدبود تا آنها را در مورد مشتريانتان هم بكار گيريد.

    Wednesday, August 1, 2007

    تيپهاي مديريتي جهت ايجاد انگيزه


    1- خلاقیت و نوآوری بيشتري مي خواهيد؟

    اگر مي خواهيد خلاقیت و نوآوری بيشتري در افراد ايجاد كنيد، به آنها بفهمانيد كه استخدام و كار آنها در معرض خطر نيست، حتي اگر شغل آنها تغيير كند. نيروي انساني بدليل نگراني از دست دادن شغلشان، خلاقيت نشان نداده، كار را كش مي دهند و در نتيجه روشها بهتر نمي شوند.

    2- انگيزه‫كش نباشيد!
    شغل شما به عنوان يك رهبر، جهت بكارگيري توانمديها و ايجاد انگيزه در پرسنل در راستاي رسيدن به هدف مشترك مي باشد. عدم رفتار مناسب همچون اظهار غيررسمي اينكه ايده هاي آنها احمقانه است، چه در ظاهر و در عدم حضور آنها، انگيزه آنها را از بين خواهدبرد.

    3- بزرگترين منبع شما ، نيروي انساني است.
    شما مي توانيد از بهترين تكنولوژيها و ابزار نوين الكترونيك و اطلاعاتي استفاده كنيد؛ اما، بدون نيروي انساني خلاق و با انگيزه، كسب و كار موفقي هم نخواهيدداشت. بايد نسبت به آنها ديد متفاوتي از ديگر منابع داشته باشيد.

    4- شعله انگيزشي را زنده نگهداريد.
    هنگامي كه افراد به سازمانتان ملحق مي شوند، آنها به اصطلاح داغ هستند و شعله هاي انگيزه آنها را وادار به انجام كارهاي بزرگ مي كند. اغلب اوقات اكثر ما شور و شوق آنها را از بين مي بريم. در عوض، همچون يك بادبزن شعله هاي آنها را قويتر كنيد؛ يقينا از خروجي و بازده آنها حيرت زده خواهيدشد.

    5- به حرفهاي كاركنان گوش دهيد.
    با در نظر داشتن تساهل و تسامح به حرفهاي كاركنان گوش كنيد؛ اين كار جلوي تلف شدن وقت هر كدام از حواس شما را گرفته و لازم نيست كه بهترين افراد را يافته و به كار گيريد.

    Wednesday, July 11, 2007

    مديريت تغيير

    مثلا مي خواست يكي از دلايل كندي اجرا و يا در اصل، عدم پيشرفت پروژه ERP را بيان كند، كه تا به حال ميلياردها تومان(بخوانيد ميليونها دلار) براي آن خرج شده:

    " مسلما شما هم در دانشگاهها پوسترهاي زيادي ديده ايد كه كنفرانس علمي و ... در مورد مديريت تغيير برگزار مي كنند و اگر شما مشاوره بخواهيد دهها متخصص در اين زمينه پيشقدم شده و سينه چاك مي كنند. حالا يكي از اين مشاوران را كه در شركت بودم به دفترم دعوت كردم و گفتم اين اتاق روبرويي را مي بيني؟ يكي داخلش هست كه من قبولش دارم و استادش مي دانم، خلاصه چند تا پيراهن بيشتر از من پاره كرده و هم از لحاظ سن و سال و تحصيلات و هم از لحاظ تجربه بايد حرمتش را نگه دارم، مدير IT شركت را مي گويم؛ البته چشم ديدن من را ندارد و از من بدش مياد... شما كه تخصص در زمينه Change Management داريد ، به نظرتان برايش چكار كنم؟ بروم ببوسمش؟ بروم ميزش رو دستمال بكشم و وسايلش رو تر و تميز بكنم و برق بندازم و بهش چاي بدم؟! يا اينكه بروم بزنم زير گوشش و بهش فحش ... بدهم ‍! چيكار كنم كه در مقابل اجراي اين پروژه مقاومت نشان نداده و همكاري كند؟ مگر نمي داند كه مدير عامل محترم دستور داده و من مأمورم و معذور ... "

    البته اين آقاي مدير نمي گويد كه اجراي پروژه مذكور بدون رعايت و فراهم كردن مقدمات و نيازمنديهاي لازم شروع شده است! مدير بيچاره IT حق دارد هر روز حال اين بنده خدا را بگيرد! چون 200-300 نفر برنامه نويس كامپيوتر و ... زير نظرش كار مي كنند و با اجراي اين پروژه (كه احتمالا براي كاستومايز كردن هر كدام از اجزايش، بايد به يك كشور اروپايي كه اسمش را نمي گويم، برود )، اگر در واحد IT تخته نشود، بايد قسمت اعظم آن نيروها كاسه كوزه هايشان را جمع بكنند و بروند.
    به نظر مي رسد مقاومت در برابر تغيير روش كار ، به گونه اي منجر به حذف فيزيكي واحدهاي سازماني و نيروهاي انساني نشود بسيار كمتر است.

    دلايل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغيير، از نگاه كاتر و شلزينگر (Kotter and Schelsinger) عبارتند از:

    1- علاقمندي شخصي محدود و كوته نظرانه:
    برخي از افراد بيش از آنچه نتايج موفقيت آميز تغيير در وضع كسب و كار را در نظر بگيرند، به اين نكته توجه مي كنند كه تغييرات ايجاد شده به چگونگي انجام كار توسط شخص آنها تاثير مي گذارد.

    2- سوء تفاهم:
    كه دليل آن ضعف در ارتباطات و همچنين اطلاعات نامناسب مي باشد.

    3- تحمل كم در برابر تغيير:
    بعضي از افراد كه مي خواهند استقرار بلندمدتي در شغلشان داشته باشند و در مقابل تغييرات عكش العمل تندي نشان مي دهند.

    4- ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت:
    تعدادي از كاركنان با دلايل تغيير به همراه محاسن و معايب فرايند تغيير مخالفند.

    Thursday, July 5, 2007

    ده تصور غلط در مورد توليد ناب

    فعلا اين ده تا تصور غلط جهاني را داشته باشيد(چه برسد به ماها!؟)؛ بعدا هركدام به تفصيل نوشته خواهندشد:

    1- توليد ناب برابر است با توليد بيشتر و انبوه تر
    2- ژاپني ها توليد ناب را اجرا كرده اند
    3- توليد ناب مجموعه ابزار است
    4- شما توليد ناب را مي توانيد فقط براي كاهش هزينه انجام دهيد
    5- خطوط مونتاژ، سلولهاي كاري، تيمهاي كاري = توليد ناب
    6- لين مساوي است با ارزش موجوديت كه نتيجه محصول، جريانهاي ارزش نقشه، كشش، تكميل شدن پيگيري و تعقيب است
    7- لين آخرين هوس مديريتي است
    8- لين حذف كردن اتلاف است
    9- لين كامپيوترها، نرم افزارها و سيستمهاي آي-تي را دوست ندارد
    10- توليد ناب + هر سخن نامشخص(buzzword) مورد علاقه شما كه در زير ثبت خواهدشد = ايده بزرگ


    منبع:
    http://www.gembapantarei.com/2007/06/10_common_misconceptions_about.html

    Thursday, June 7, 2007

    i-aim (انجمن بین المللی مدیران ایرانی)

    The International Association of Iranian Managers انجمن بین المللی مدیران ایرانی توسط جمعی از اساتید و محققین در رشته های مدیریت و اقتصاد و همچنین مدیران بسیار موفق داخل و خارج از کشور تأسیس شده است. اهداف اين انجمن علاوه بر تقویت همکاری و تبادل اطلاعات بین اعضای خود و اشاعه آن با جامعه صنعتی و خدماتی کشور عبارتند از:
    • بهبود کیفیت آموزش مدیریت و فرصت‌ورزی در ایران و خاورمیانه با تأکید بر راهبران جوان در بخش خصوصی
    • ایجاد راه‌کاری برای مدیران خارج از ایران برای تأثیرگذاری معنی‌دار بر کیفیت مدیریت در ایران
    • ایجاد فرصت برای تعاملات حرفه‌ای بین دانشگاهیان، مدیران و دانش‌جویان رشته‌ی مدیریت
    این انجمن نهادی غیرانتفاعی می باشد، لذا همکاری اشخاصی که علاقه مند به توسعه دانش مدیریت و اقتصاد در ایران هستند، يكي از پيشنيازهاي دستیابی اين انجمن به اهداف خود خواهدبود كه اميد است اين همكاری صورت گيرد و البته خاطر نشان مي گردد همين پست در وبلاگ IEplusIT در همين راستا و پس از درخواست صميمانه مدير محترم اجرايي انجمن فوق الذكر منتشر شد و اين، تبليغي «تجاري» نمي باشد.
    با كليك روي لوگوي بالا مي توانيد به سايت انجمن مزبور برويد.

    Wednesday, June 6, 2007

    Software Wars(جنگ نرم افزاري)

    شما را نمي دانم ولي، من كه با ديدن تصوير مقابل، دلم به حال بيل گيتش و امپراطوري توليد نرم افزارش سوخت. بيچاره، نزديك به سي سال، يك تنه با دهها غول نرم افزاري جنگيد! احتمالا به همين خاطر چند سال قبل از رهبري مايكروسافت كنار كشيد و رهبري و فرماندهي جنگ را به استيو بالمر سپرد تا معلوم شود اين رقباي قديمي و جديد، همچون اوراكل در جبهه بانكهاي اطلاعاتي، لينوكس در جبهه سيستم عامل، فايرفاكس و موزيلا در جبهه بروزرها، گوگل در جبهه اينترنت سوني و نينتندو در جبهه باكـسهاي بازي و ... ، شكست خورده و يا بلعيده خواهند شد؟!
    معمولا در اكثر جبهه ها، لشكر 70 هزار نفري مايكروسافت غالب بوده است.

    Wednesday, May 23, 2007

    كاهش يا افزايش؟

    فكر مي كردم حداقل سودي كه اين كارت هوشمند سوخت خواهد داشت، برداشته شدن گامي در جهت رسيدن به دولت الكترونيك است! شنيدم كه اين كارت فقط جهت سهميه بندي است و در كنار آن همچنان پول مي شمارند و به متصدي پمپ بنزين مي دهند!
    فرض كنيد يك خارجي اين صخنه ها را ببيند؛ واقعا برايش خنده دار و مضحك خواهدبود.


    ...
    عكس دو خبر از سايت همشهري را ببينيد كه كنار هم درج شده اند!

    واقعا معلوم نيست چه خبر است در اين مملكت؟! آيا واقعا مفهوم برنامه ريزي براي دست اندركاران محترم اجرايي مشخص است؟!

    Sunday, May 20, 2007

    همايش توسعه مديران

    به نظر سمينار مناسبي براي مديران، متخصصين طراحي سازمان و توسعه منابع انساني خواهد بود، كه شامل برنامه هاي زير است:

    • مديريت استعدادها: مفاهيم، ضرورتها و تجارب برتر
    • تغيير پارادايم
    • تجارب برتر جهاني در استعداديابي و پرورش مدير
    • رويكرد كانون ارزيابي
    • كارگاه معرفي ابزارهاي ارزيابي
    • پرسشنامه شخصيت
    • مباني تدوين شايستگي هاي مديران
    • نقش ارزيابها در فرايند كانون ارزيابي
    • رويكردهاي نو در در پرورش مدير
    • ميزگرد بررسي موانع پياده سازي برنامه هاي استعداديابي و پرورش مديران
    • ميزگرد نقد وبررسي تجارب سازمانهاي ايراني در مديريت استعدادها(كه البته در شناسايي موفقند ولي نتيجه اينگونه بوده كه معمولا آنها را به خارج از كشور هدايت كرده اند!) و اجراي كانونهاي ارزيابي
    براي كسب اطلاعات بيشتر به پوستر بالا مراجعه نماييد.

    Sunday, May 13, 2007

    ارتقاء شغلي و انتقال

    شايد در سازمان شما هم يكي از مهمترين مسائل در زمينه مديريت منابع انساني، مساله ارتقاء شغلي كاركنان باشد.
    در سيستم هاي نوين توسعه منابع انساني، به مقوله «ارتقاء» جدا از موضوع «انتقال» نگريسته نمي شود و هر دو با هم قسمتهاي مكمل كارراهه حرفه اي افراد هستند و اين در حالي است كه بايد تصميم گيريهاي* زير در مورد ارتقاء مشخص باشد:

    تصميم 1- كداميك براي سازمان مهمتر است: «ارشديت» يا «شايستگي و رقابت پذيري(Competency)» و يا تركيبي از اين دو؟
    (در سازمانهايي كه درجات و رتبه هاي متعدد شغلي وجود دارد، خواه ناخواه، همانند سازمانهاي نظامي مساله ارشديت پيش مي آيد.)

    تصميم 2- «شايستگي و رقابت پذيري(Competency)» چگونه ارزيابي شود؟

    تصميم 3- فرايند رسمي است و يا غير رسمي؟
    (بسياري از سازمانها از روشهاي غير رسمي براي فرايند ارتقاء دارند. آنها ممكن است موقعيتها و سمتهاي شغلي جديد و يا خالي را به اطلاع متصديان جذب منابع انساني نرسانند، و مديران اصلي معيارهاي «اعلام نشده و منتشر نشده» خود را به عنوان ابزار تصميمگيري خود بكار گيرند. در چنين سازمانهايي، كاركنان به اين نتيجه مي رسند كه معيار «چه كسي را مي شناسي؟» بسيار مهمتر از عملكرد و كارآيي است و اينكه سخت كار كردن براي پيشرفت و ارتقاء بيهوده و بي اثر است. البته اين حرفها را در خارج مي گويند، در ايران همه كارها در ظاهر رسمي است و در باطن به گونه اي ديگر.)

    تصميم 4- اين ارتقاء و انتقال، عمودي باشد و يا افقي و يا تركيبي از اين دو؟
    (ارتقاء برخلاف تصور، لزوما ساده نيست. براي مثال، شما چگونه به انگيزش دادن به كاركنان خواهيد بود، در صورتي كه تصميمي مبني بر كاهش ابعاد سازماني گرفته شده است؟ و شما چگونه فرصتهاي ارتقاء را براي آنها مهيا خواهيد كرد؛ به ويژه مهندسان و كارشناساني كه ممكن است تمايل كمي جهت سمتهاي اداري و مديريتي دارند و يا اصلا هيچ تمايلي ندارند.)

    در شركتها و سازمانهاي بزرگ ايراني، به جرأت مي توان گفت كه تاحدودي فقط به تصميمهاي 2 و 3 پرداخته شده و چگونگي تحقق بندهاي 1 و 4 نامشخص است و اين در حالي است كه انتقال درون سازماني كاركنان هم بدون توجه به توانمنديها و ... (والبته نه با در نظر داشتن ارتقاء) صورت مي گيرد كه معمولا به دليل تعديل نيروي انساني و اكثرا به خاطر تحولات و تغييرات در چارت سازماني است و نه با در نظر داشتن اينكه انتقال باعث پويايي، تنوع در مسير شغلي افراد مي شود. از طرف ديگر، سازمانهاي ايراني در اصل به خاطر پايين آوردن سطح اعتراضات كاركنان كه با كسب سنوات(و نه تجربه حرفه اي) خواهان حقوق و مزاياي بيشتر هستند، آيين نامه ها و دستور العملهاي پيچيده اي جهت «ارتقاء» كاركنان آماده مي كنند كه معمولا روابط باز هم كار خود را مي كند؛ چون همواره بندها و تبصره هاي فراواني جهت اعمال اين روابط به جاي ضوابط وجود دارند! بنابراين بهتر است سازمانها اگر واقعا به مقوله هاي فوق اعتقادي ندارند، لقمه را از پشت سر در دهان خود نگذارند تا شرايط بسيار ساده تري هم براي احقاق حقوق كراكنان فراهم گردد؛ مثلا به ضوابطي همچون جدولهاي «شرايط احراز از نظر تجربه، سطح ارزيابي عملكرد» و نيز « ميزان تجربه»، «مقاطع تحصيلي» و «ساعات آموزشي» اكتفا شده تا ضمن لوث نشدن فلسفه ارتقاء، هدف «جبران خدمات» هم برجسته تر گردد.
    *)
    Human Resource Management, Tenth Edition, Gary Dessler
    Pearson Prentice Hall, 2005

    Tuesday, May 1, 2007

    روز جهانی کار و کارگر

    روز جهانی کار و کارگر مبارک باد ؛

    Happy International Labor Day

    شرط لازم و کافی برای انجام "کار همراه با ارزش افزوده"، "تکریم کارگر" و همچنین "توسعه منابع انسانی"(سرمایه های اصلی در صنعت) است؛ با امید تحقق شرط بالا و همچنین توانایی کارگران جهت تشکیل اصناف مستقل خود، روز جهانی کار و کارگر را تبریک می گویم.

    اين هم يك ويدئو جهت مزاح كه دو سال قبل گرفته ام! يك كارگر انرژي اش را به كارخانه مي دهد و در عوض خستگي و خواب آلودي خود را به خانه مي آورد: "Tired & Sleepy Worker"

    Wednesday, April 25, 2007

    كسب و كارهاي (بنگاههاي تجاري) كوچك، كليد رشد بهره وري در كانادا

    ابتدا عرض شود، اين مقوله با عبارت عجيب و غريب «بنگاههاي اقتصادي زودبازده»، از زمين تا ستاره ثريا فرق دارد! حالا برويم سر اصل مطلب كه در سايت CNW به آن پرداخته شده است:

    SME ها كليد رشد بهره وري در كانادا هستند

    تورونتو، 24 آوريل 2007 / CNW/ ـ مطابق با تحقيقات جديد انجام شده در فدراسيون كانادايي تجارت مستقل(CFIB) ، بنگاههاي تجاري كوچك كليد رشد بهره وري در كانادا هستند. بنا به مطالعه «ايجاد موفقيت تجاري»، بررسي بهره وري در مؤسسات تجاري با اندازه متوسط و كوچك(SME ها) نشان مي دهد كه كسب و كارهاي كوچك جهت رسيدن به كارآيي و بازده بيشتر سعي و تعهد بيشتري دارند.
    تد مالت ، متخصص اقتصاد ارشد CFIB مي گويد: «مباحثات انجام شده در مورد بهره وري بر پايه داده هاي موجود در يك حوزه كلان اقتصادي(macro-economic) و از ميان دامنه اي 30000 نمونه اي انجام شده است... هدف ما آشكار كردن عوامل و موانع رشد بهره وري در يك سطح خرد اقتصادي بود.»
    تحقيق CFIB نشان مي دهد كه در مؤسسات تجاري با اندازه متوسط و كوچك(SME ها) رقابت پذير بوده و بطور مداوم سعي در بهبود با سرمايه گذاري در تجهيز، آموزش و تكنولوژي جديد دارند. اكثر آنها اظهار مي كنند بهره ورتر شده و تعداد زيادي از آنها در حال برنامه ريزي در جهت توسعه يا ايجاد تنوع در كسب و كارهايشان هستند.
    مطالعه مورد اشاره، روند بهبود بهره وري را در طول دوازده ماهه گذشته بررسي نموده، و حوزه هاي زير را به بهره وري پيوند داده است: طرح هاي كسب و كار(تجارت)، مشتري مداري، استفاده از ظرفيت، طرحهاي افزايش سرمايه و سرمايه گذاري در كاركنان، پذيرش تكنولوژي و موانع آن، رقابت، و يكپارچگي عمودي.
    مالت در عين بيان مي كند: «بهره وري به سادگي و خلق الساعه اتفاق نمي افتد...! آن تنها هنگامي بدست خواهدآمد كه صاحب كسب و كار تصميم سرمايه گذاري در افراد، تجهيزات يا نوآوري را بگيرد، و حقيقت اين است كه آنها فقط زماني اين كار را خواهند كرد كه از بازگشت سرمايه شان احساس اطمينان كنند. از منظر سياست عمومي، اين معني به دست مي آيد كه دولتها بايد ايجاد محيطي مناسب براي چنان سرمايه گذاريهايي را فراهم كنند.»


    CFIB در جهت كمك به افزايش كارآيي SME ها، چندين رهنمود را ارائه نموده است:


    - دولتها بايد اطمينان حاصل كنند كه شرايط صحيحي در سطح كشور پديدآمده و در نتيجه بنگاههاي تجاري براي رشد تشويق مي شوند و اين با خلق يك محيط با تورم پايين، نرخهاي بهره كم، و سطوح پايين ديون دولتي خواهد ميسر خواهدشد.


    - دولتها بايد موانع پيشروي طرحهاي توسعه اي كسب و كارها را برطرف كند. بستن يك سقف كلي مالياتي پايين، به منابع كسب و كار آزادي بيشتري داده و جو سرمايه گذاري را در SME ها بهتر خواهدكرد.


    - بارهاي مقرراتي و بوروكراتيك كارايي كسب و كار را محدود، مزيت هاي رقابتي را از بين برده و هزينه هاي برآورده سازي و مطلوبيت را به عمليات كسب و كار مي افزايد. كاهش بارهاي مقرراتي و خطوط قرمز، هزينه هاي فوق را براي SME ها كمتر كرده و از موفقيت آنها حمايت به عمل مي آيد.


    - دسترسي ناكافي به منابع مالي مانعي جهت تأخير در امر سرمايه گذاري ها و نوعي اعمال فشار و محدوديت در پتانسيل رشد SME ها مي باشد. دولتها بايد معيارهايي براي اندازه گيري جهت ارتقاء به يك سيستم با سطوح بالاتر رقابتي در بخش ارائه دهندگان خدمات مالي داشته باشد تا در توانايي SME ها در راستاي بدست آوردن اعتبارات مالي ، سازشكاري و مصالحه اي صورت نگيرد.


    - همانگونه كه مطالعه نشان مي دهد، SME ها توانايي درك اين را دارند كه رقابت مي تواند چرخش مثبت از خارج به سوي آنها را به ارمغان بياورد. في الواقع، بسياري از صاحبان كسب و كارها به رقابت در عرصه بين المللي فكر مي كنند و معاهدات تجارت آزاد قادر به ايجاد موقعيتهاي جديد بازار، افزايش سرمايه گذاري، و ايجاد شغل مي باشند و دو سوم SME ها ايمان دارند كه دولتها بايد تلاششان را تجديد كنند تا جريان تجاري ميان ايالات [كانادا] بهبود يابد.



    جهت مشاهده گزارش كامل به سايت cfib مراجعه كنيد.

    Monday, April 23, 2007

    مساله اصلي چيست

    در بين اسپانسرهاي مالي «دومين كنفرانس بين المللي استراتژي ها و تكنيك حل مساله» كه بين المللي هم هست و در آذرماه امسال برگزار خواهدشد، حتي اسم يك شركت غير دولتي هم ديده نمي شود! منظور سازمانها و مؤسسات عريض و طويلي است كه آرم آنها در پوستر درج شده .
    احتمالا هدف اصلي كنفرانس يادشده هم حل چنين مساله آشكار و البته بسي غامض است!
    و البته جالبترين بخش هم شايد پانل تخصصي سند چشم انداز و كشورهاي جنوب شرقي آسيا و پانل علمي-كاربردي در حوزه سرمايه گذاري خارجي باشد!!
    جهت آگاهي از چگونگي ارسال مقاله و كسب اطلاعات بيشتر ، به سايت مربوطه كه به عكس مقابل لينك شده، مراجعه نماييد.

    Friday, April 13, 2007

    مشکل مهندسین صنایع

    تا به حال انتقادات درست و حسابي در مورد مهندسي صنايع نديده بودم؛ هر آنچه گفته بودند و نوشته بودند، همگي در حد تمسخر و دست انداختن بود! هنوز هم يادم است روزي كه قرار بود در دانشگاه جشني به افتخار دانشجويان جديدالورود هفتاد و ششي گرفته شود و من هم جزء كساني بودم كه بدليل آگاهي از اهميت چنين رشته اي و علاقه وافر به آن، انتخاب اول كنكور خود را به صنايع اختصاص داده بودند؛ همان روز با ديدن عكس يك گلابي گنده روي اطلاعيه جشن دانشجويان جديدالورود، فهميدم، در اين مملكت يك خبرهايي است كه يك دانشجوي جديدالورود زمانهاي زيادي براي فراگيري آنها لازم دارد! در سالهاي آخر دانشگاه عباراتي همچون «ادبيات مهندسي»، «دانشكده گل و بلبل» و «اقيانوسي به عمق نيم ميلي متر» ديگر عادي شده بود...

    و ديروز اولين بار بود كه مطلب انتقادي خوبي در مورد مهندسي صنايع مي ديدم؛ واقعا اگر مهندسان صنايع كلاهشان را قاضي كنند، خواهند ديد كه تا حدودي حق با جناب قدوسي است كه در وبلاگ خود (مهندسی صنایع) بيان نموده است.
    ولي واقعيتهايي را هم كه در سيستم كلان اقتصادي و صنعتي كشور وجود دارند، بايد در نظر گرفت؛ تضاد سيستمهاي مديريتي شركتها و سازمانها با فلسفه وجودي «مهندسي صنايع» يكي از مهمترين مسائلي است كه از نظر دور مانده است. بسياري از مهندسين صنايع گزارش و پيشنهاد است كه پشت سرهم مي دهند، ولي كو گوش شنوا و واقعا سري را كه احساس درد نمي كند(!) چرا دستمال مي بندند؟!! تخصص مهندسي صنايع كه صرفا براي بهبود روشهاي توليد و افزايش كيفيت محصول جهت بدست آوردن مزيت رقابتي در اقتصاد كاملا آزاد آمريكايي، كارايي خود را نشان داده است، بديهي است در اقتصاد دولتي و غير رقابتي ايران قدرت و البته به بياني بهتر، استفاده چنداني جهت ياري مديريت نخواهد داشت و حتي در صورت قابليت كاربرد سقفي بايد براي اين آچار فرانسه متصور بود! تنها دوره اي كه مهندسي صنايع از فرصت پيشامده به نحو احسن استفاده نمود و البته تحول جديدي در صنعت كشور به راه انداخت، مصادف با دوره موسوم به سازندگي بود كه سيستم اقتصادي و صنايع كشور ناگزير از بكارگيري مهندسان صنايع و دليل مشخص آن را مي توان به صحنه آمدن مسؤولين سياسي تكنوكرات ذكر كرد. افزايش فوق العاده توليد در دهه هفتاد (من جمله خودرو)، با استفاده از ابزار مهندسي صنايع ممكن شده است، افزايش تب ايزو گرفتن و ... به كنار!
    البته اين نكته كه «مسایل سازمانی پیچیده تر از این حرف ها است و درس هایی که مهندسان صنایع می آموزند آن قدر قوی نیست که مسایل آنان را حل کند.» درست است، ولي به نظر من هيچ تخصصي (نه «مديريت صنعتي» و نه رشته تقريبا جديد و البته آزمون پس داده و صد در صد سطحي تر MBA و ... ) قادر به حل و يا از ميان برداشتن اين مسائل پيچيده سازماني در ايران نيستند؛ چون ابزارهاي ظريف و حساس مهندسي صنايع در مقابل غولهاي عظيمي همچون مفاسد اداري و رانتهاي اقتصادي، هرگز توانايي معجزه ندارند و تنها هنرشان مشابه با حكايتي است كه در مطلب قبلي ذكر شده.

    آري! اينچنين است برادر! حقيقت اين است كه قرار نيست مطالبي كه در دانشگاهها تدريس مي شود(آنهم دانشگاههاي ايران كه هيچكدام از آنها در ميان پانصد دانشگاه برتر جهان نيستند!)، حتما در دنياي كار بتوانند براي هر نيازي پاسخ تخصصي بدهند؛ و البته اين مختص رشته مهندسي صنايع نيست و پيشرفت تكنولوژي در حدي است كه فارغ التحصيلان هر رشته اي و در هر حوزه كاري، نيازمند به مطالعه و همچنين به روزآوري اطلاعات خود هستند.

    يك نكته ديگر كه در مطالب آقاي قدوسي آمده، صنايعي كار نكردن مهندسان صنايع در ايران و ورود آنها به حوزه مديريت و ترجيح دادن اموري مثل برنامه ریزی استراتژیک، سازماندهی و سیستم های اطلاعاتي است كه دليل آن، «سهل و ممتنع تر» بودن عنوان شده است! با توجه به اينكه زمينه شغلي قعلي من به سازماندهي و سيستمهاي اطلاعاتي مرتبط بوده و اين كارها را هرگز سهل نمي دانم و بلكه معتقد به خطيرتر و پر مسؤليت تر بودن آنها نيز هستم، نكات زير را يادآوري مي كنم:
    1- بنا به دلايل اجتماعي و سوابق فرهنگي، افراد نخبه و باهوش در ايران هميشه به دنبال رشته هاي فني و مهندسي بوده اند و با توجه به اينكه فارغ التحصيلان رشته مهندسي صنايع، اطلاعاتي نسبي از هر دو مقوله مديريت و حوزه فني و مهندسي دارند، همواره به سوي امور استراتژيك تر سوق يافته اند كه به علايق آنها هم نزديكتر است. فقدان علم را در دنياي امروز با كسب علم مي توان جبران كرد.
    2- در دنياي كار، توقع (و البته حق) ارتقاء و ترفيع شغلي يكي از مهمترين دغدغه هاي منابع انساني است؛ بنابراين راضي كردن متخصصين كاملا فني مانند مهندسين مكانيك و يا كامپيوتر به اينكه ميان تخصص آنها و حوزه مديريت مرزهاي مشخصي وجود دارد، كاري غير ممكن است، چه برسد به اينكه مهندسين پر عطش صنايع را پشت مرزهاي مشخص مديريت، بتوان متوقف ساخت!

    جهت اطلاع:
    آورده اند بکارگیری مدیران جوان خوب است و پسندیده! ولی نه اینکه پیشنیازی همچون حداقل تجربه و سابقه را در نظر نگرفت و ... ! استغفر الله! انشاء الله که مشاور زیاد است. در هر صورت امیدوارم این بار هم مهندسین صنایع مقصر شناخته نشوند. به نظر قریب به یقین، مشکل ازجایی دیگر است! بروید و این جا را بخوانید:
    هنوز: "اسامه" در پارس خودرو

    Wednesday, February 21, 2007

    روند جهاني شدن

    ايميلي حاوي پوستر مقابل رسيده با اين عنوان: «اولين سمينار روندهاي جهاني و آثار آن بر سازمانها و كسب و كار آينده».
    اين سمينار كه از قرار معلوم، موضوعاتش بررسي روندهاي تكنولوژي، اقتصادي، توسعه انساني و اجتماعي مي باشد، ويژه مديران ارشد سازمانهاي ايراني و با حضور اساتيد و متخصصان برجسته مديريت، اقتصاد و كارآفريني است كه در تاريخ 19 فروردين سال 86 برگزار خواهدشد.
    و من هم چون نه يك مدير ارشدم و البته استاد و منخصص هم در زمينه هاي فوق الذكر نيستم، بهتر است در اين كنفرانس شركت نكنم و به اظهار نظر مختصري اكتفا كنم:

    فكر مي كنم اواخر سال 80 بود كه شركت ايساكو دوره آموزشي يك روزه اي تحت عنوان مديريت استراتژيك با تدريس دكتر اعرابي، ترتيب داده بود و البته بحثها و موضوعات جالب و البته گاهي تكراري همچون فوايد نگرش، برنامه ريزي و مديريت استراتژيك و اهميت مشتري مداري و ... از سوي استاد ارائه مي شد. بعضي ها كه انگار براي چندمين اين بحثها را شنيده بودند و مي گفتند اين حرفها در ايران قابليت اجرايي ندارد و بيشتر قضيه سميناهاري آن سمينار برايشان مطرح بود و البته خسته هم شده بودند، سؤالي از استاد كردند:

    «جناب استاد، براي چندمين بار است كه در چنين سمينارهايي شركت مي كنيم و فكر مي كنيم همه شركتها در ايران چنين دورهايي را برگزار مي كنند، ولي وضعيت در سازمانها بهبود نمي يابد كه هيچ ، بلكه بدتر مي شود! دليل چيست؟»

    دكتر هم كه حاضر جواب بود ، گفت:

    «يك مثال مي زنم؛
    واعظ بسيار چاقي رفته بود بالاي منبر و مخاطبان را به كم خوردن دعوت كرده و در فوايد لاغري و مضرات چاقي صحبت مي كرد. يكي از جايش بلند شد و به اعتراض گفت: خودتان چرا به نصايح خودتان عمل نمي كنيد كه اين قدر چاقيد؟ واعظ چاق هم گفت: اگر من به حرفهاي خود عمل نمي كردم آنقدر چاق بودم ، بالاي منبر كه نمي توانستم بيايم هيچ، جهت خطابه به اين مكان هم نمي توانستم بيايم!»

    حالا شايد بعد از عضويت احتمالي و رؤيايي ايران در سازمان تجارت جهاني، بگوييم قضيه توجه به جهاني شدن تجارت براي شركتها و سازمانهاي ايراني كه داخل يك گلخانه اقتصادي به عيش و نوش مشغول بودند، مشابه با مثال فوق بوده است!

    Tuesday, February 13, 2007

    بهره وري از نوع وطني

    اميدوارم با انتشار اين عكس، افراد ذيربط آزرده خاطر نشوند! ولي خوب، كلاس گذاشتن با عبارات انگليسي، بعضي اوقات مايه دردسر و البته تفريح و مزاح هم مي شود و نمي شود به سادگي از آن گذشت، به خصوص هنگاميكه، كارشناساني هر روز آن تابلو را ببينند و در اين مورد حساسيتي در آنها ايجاد نشود و در عين حال، متصديان بهره وري منابع انساني در يك شركت معظم و البته با ادعاي رقابت در عرصه «جهاني»، باشند.
    همانگونه كه در تصوير مي بينيد، در تابلو درج شده:
    Human Production Expertise
    كه ترجمه آن مي شود: كارشناسي توليد انسان!
    و البته ما عبارت بهره وري* منابع انساني را مي خوانيم و مي فهميم كه چه خبر نيست(!)، ولي اگر يك خارجي ببيند چه فكري مي كند؟! احتمالا آن را با قضيه سلولهاي بـنـــيادي كه ايران در اين مورد هر روز بهتر از ديروز پيشرفت مي كند، در ارتباط بداند!

    * ) بهره وري: Productivity

    Wednesday, February 7, 2007

    نگرش به مهندسان صنايع و درآمد آنها در ديگر كشورها

    10 سال پيش شاگرد درسخوان دبيرستان بودم، و با توجه به رتبه خوب كنكوري كه داشتم، مي توانستم از رشته هاي پرطرفدار ديگري همچون مهندسي برق و عمران و كامپيوتر و ... هم قبول شوم! ولي رفتم سراغ مهندسي صنايع. چون مي دانستم مسائل اين مملكت، مشكلاتي فراتر از آشنايي به تكنيك و فنون فردي است! معلمها هم چنين نكاتي را نه مي گفتند و نه مي گويند و انگار كه تا ابد نخواهند گفت! يا نمي دانند و يا پول و حقوق كمي مي گيرند و حوصله راهنمايي درست و حسابي دانش آموزان دبيرستاني را ندارند.
    اينها را از آدرس لينك شده به اين عبارات انتخاب و ترجمه كردم؛ اميدوارم با اين سطور تعداد بيشتري از دوستان جوانتر به مهندسي صنايع علاقمند گردند. البته نه به خاطر حقوق و مزايا! چون در كليه شاخصهاي انساني دهها برابر از كشورهاي توسعه يافته عقبيم و اين مختص مهندسان صنايع ايراني نيست كه برجي 300 هزارتومان بيشتر نمي گيرند! البته مي توانستم مي توانستم واقعيتهاي كاري در ايران را بنويسم و همه را افسرده كنم كه اين درست و اخلاقي به نظر نمي رسد. خلاصه ما يك چيزهايي را كه غربي ها(منظورم از غربي ها، سواحل اقيانوس آرام و وسترن ايالات متحده است تا ژاپن اوريانتال) در دويست-سيصد سال فرايند صنعتي شدن يادگرفته اند، يك شبه ياد گرفته ايم و چپانده ايم داخل صنعت ملونمان! و البته تازگي ها هم داريم مرزهاي خلاقيت و نوآوري در مديريت و مهندسي صنايع را پشت سر مي گذاريم؛ مثلا مي گويند، فلان متدلو‍ژي، در فلان شركت معظم آمريكايي دموده شده!!

    برويم سر اصل مطلب:

    مهندسين صنايع روشها و متدهاي توليد را ارزيابي و تحليل كرده و راههايي را جهت بهبود آنها پيدا مي كنند. آنها در اين مورد تصميمگيري مي كنند كه يك شركت منابع محسوس و مؤثري همچون نيروي انساني وتجهيزات را چگونه بايد در چارچوب محدوديتهاي فيزيكي موجود كارخانه(يا مؤسسه) تخصيص دهد. هر شركتي كه يك مهندس صنايع را چه به عنوان مشاور و يا يك مدير داخلي به خدمت مي گيرد، محدوديتهاي مخصوص خود را هم دارد. يك مهندس صنايع بايد نه فقط در فرايندهاي ساخت و توليد و استحصال، بلكه در فرهنگ ويژه، مسائل، و چالشهاي موجود يك شركت متخصص گردد. اين ممكن است به معناي جلسات رو در رو با مديران اجرايي، توقفهاي طولاني در خطوط توليد، و بررسي داده هاي تاريخي توليد باشد.
    مهندسين صنايع اطلاعات را درباره چگونگي روزانه انجام كار در محيط كاري، از بقيه مي گيرند، اما آنها بايد همچنين ملاحظات و مشاهدات خود را از اين فعاليتها، بيان كنند. بسياري از كاركنان بدليل مسأله به اصطلاح «پاييده شدن» توسط مهندسين صنايع احساس ناراحتي مي كنند، و مهندسين صنايع معمولا روي خط باريكي كه مرز مابين يك تحليلگر و يك مفتش(كارآگاه) است، راه مي روند!
    گيران(از مهندسان صنايع) شركتها هستند و تعداد زيادي نيز بخشهاي تخصصي همچون مونتا‍ژ، فرايند محصول خام، يا ستاد اجرايي دارند. سختترين وظيفه يك مهندس صنايع ارائه مشاهدات و پيشنهادها به هيأت مديره شركت است كه به نظر مي رسد افرادي هستند كه به علت سبك سنتي مديريتي و تجاري و البته به دلايلي احساسي و هيجاني، منصوب شده اند. مهندسين صنايع بايد در آنچه مي گويند و در چگونگي بيان آن «نزاكت، ادب و موقع شناسي» را رعايت كنند و علاوه بر آن، لازمه يك مهندس صنايع موفق بودن، جذابيت(Charm) و ديگرپذيري(willingness) جهت تحمل و بردباري مقابل توصيه هاي كسي است كه حتي چهره اي غيرپاسخگوي مديريتي مي باشد.
    اكثريت عمده مهندسين صنايع(حدود 70 درصد) در شركتهاي توليدي مشغول به كارند؛ بسياري از اين شركتها بخشهاي تخصصي ويژه اي همچون مونتاژ، فرايندهاي محصول خام و يا بخشهاي اجرايي و ستادي ديگري دارند. اكثر مهندسين صنايع شرايط كاري خوبي دارند و به صورت منطقي و خردمندانه اي مشاغل چالش برانگيز و سطح رضايت بالاتري نسبت به مهندسين ديگر دارند. تعداد ساعات كاري ممكن است زياد باشند، اما اين به علت سطح رضايتي كه ناشي از آموزشي كه هر پروژه متفاوتي به ارمغان مي آورد مهمتر و دلپذيرتر است و بستگي به روحيات فرد دارد.

    تعداد: 115 هزار نفر
    درصد مردها: 90 درصد
    درصد زنها: 10 درصد
    متوسط تعداد ساعات كاري در هفته: 45
    متوسط درآمد سالانه (آغاز كار): 37 هزار و هفتصد دلار آمريكا
    متوسط درآمد سالانه (بعد از پنج سال سابقه): 70 هزار دلار
    متوسط درآمد سالانه (با 10 تا 15 سال سابقه): 90 هزار دلار

    مجلات، كتب تخصصي و برنامه هاي تلويزيوني مرتبط:
    مهندسي ابزار برش، هفته صنعت، مهندس ساخت و توليد، كارايي تفكر دوباره، مهندسي سيستمهاي كانبان

    استخدام كنندگان عمده:
    بوئينگ (سياتل)، هوندا(تورانس كاليفورنيا)

    افرادي كه مهندسين صنايع با آنها همكاري مي كنند:
    مديران موجودي، توسعه دهندگان سازماني، مديران توليد، مديران كنترل كيفيت

    انجمن اصلي:
    انستيتوي مهندسين صنايع واقع در تكنولوژي پارك آتلانتا

    Thursday, February 1, 2007

    Traveling Salesman & Dantzig

    تصوير مقابل پورتره اي هنري جهت قدرداني از جورج ب. دانتزيگ - خالق مساله فروشنده سيار(دوره گرد) - در دانشكده رياضيات كالج اوبرلين تهيه شده است.
    اين پورتره با خطوط به هم پيوسته اي كه مسير حركت فروشنده سيار با تغيير مسير در 25000 شهر(نقطه)، مي باشد توسط رابرت بوش طراحي شده است.

    به نظر فروشنده دوره گرد عبارت مناسبي براي ترجمه Travrling Salesman نيست و بدينجهت از فروشنده سيار استفاده كرده ام؛ تا نظر اساتيد محترم چه باشد!

    Traveling Salesman Art portrait of George B. Dantzig, courtesy of Robert Bosch, Department of Mathematics, Oberlin College. This TSPortrait is formed by a continuous line that traces a traveling salesman route through 25,000 cities (dots).
    Special Thanks to the Author of SmartChoice Blog.

    Thursday, January 25, 2007

    کار تیمی در طبیعت

    فيلم مستند جالبي دیدم.
    موضوعش احتمال موفقيت حيوانات گوشتخوار در شکار حیوانات دیگر و به عبارتي kill rating آنها بود، ولي من همكاري تيمي در طبيعت را نتيجه گيري كردم و اينكه انسان چگونه مي تواند از طبيعت الگو بردارد و البته نه براي كشتن و نابود كردن! بلكه جهت رقابت براي عمران و پيشرفت و توليد و نوآوري؛ خلاصه هر چه باشد، حيوان و اشرف مخلوقات بايد متفاوت باشند.
    حيواناتي كه نمايش داده شدند شير آفريقايي، گرگ و عقاب آمريكايي، گونه اي از كفتارهاي آفريقايي و همچنين مورچه هاي آفريقايي و ماهي هاي گوشتخوار رودخانه هاي آمريكاي جنوبي بودند.
    احتمالا شما هم kill rating ، را براي شير بيشتر بدانيد؛ ولي حقايق به گونه اي ديگر و شگفت انگيز بودند:
    اگر حافظه ام به خوبي ياري كند، اين ميزان براي شير حدود 30درصد، گرگ 50، عقاب 55 درصد، و براي كفتارها 90 درصد و در نهايت براي مورچه ها و ماهي ها بالاي 90 درصد بود!
    شيرهاي مغرور به تنهايي به گله گاوها زده و خود را خسته مي كردند. طبق نتیجه گیری فیلم، سلطان جنگل تنها در 30 درصد اوقات طعمه اي براي خود پيدا مي کند و جالب اين است كه اين موفقيت هم، اكثر اوقات در سايه همكاري آنها به دست مي آید.
    گرگ ها و عقابها هم تقريبا چنين بودند. عقابهاي آمريكايي خرگوش را به تنهايي نمي توانستند شكار كنند و خرگوش زير بوته هاي خار پنهان مي شد و در نتيجه عقابها مجبور به «اتخاذ استراتژي شكار» مي شدند. عقابي بر زمين فرود مي آمد و خرگوش را با چنگالهايش كه به درون بوته ها فرو مي برد وادار به خروج مي كرد و در نتيجه عقابي ديگر بر سر خرگوش نگون بخت فرود مي آمد و ...
    ولي حكايت كفتارهاي كوچك به گونه اي ديگر بود! آنها به تعداد زياد و با كوششي بسيار و البته حتي با دادن تلفاتی کم و بیش(!)، قادر به از پاي در آوردن هر موجودي بودند(البته به جز 10 درصد موارد)!
    و اما قضيه مورچه ها و ماهي ها فكر مي كنم بالاي 100 درصد بود و البته غنيمت هم مي گرفتند اگر به دردشان مي خورد؛ و غنيمتها هم، نيشهاي سمي عقرب و رتيل و ... بود كه در مقابل هجوم سيل آساي آنها بر زمين مي ماند!

    Sunday, January 14, 2007

    Transfer

    s soon as possible, I will transfer the main page of IE+IT_Weblog to this page.



    امتيازدهي به وبلاگ

    لطفا پس از بازديد، به اين وبلاگ امتياز دهيد: (لينك مستقيم صفحه امتيازدهي)