ارتقاء شغلي و انتقال

شايد در سازمان شما هم يكي از مهمترين مسائل در زمينه مديريت منابع انساني، مساله ارتقاء شغلي كاركنان باشد.
در سيستم هاي نوين توسعه منابع انساني، به مقوله «ارتقاء» جدا از موضوع «انتقال» نگريسته نمي شود و هر دو با هم قسمتهاي مكمل كارراهه حرفه اي افراد هستند و اين در حالي است كه بايد تصميم گيريهاي* زير در مورد ارتقاء مشخص باشد:

تصميم 1- كداميك براي سازمان مهمتر است: «ارشديت» يا «شايستگي و رقابت پذيري(Competency)» و يا تركيبي از اين دو؟
(در سازمانهايي كه درجات و رتبه هاي متعدد شغلي وجود دارد، خواه ناخواه، همانند سازمانهاي نظامي مساله ارشديت پيش مي آيد.)

تصميم 2- «شايستگي و رقابت پذيري(Competency)» چگونه ارزيابي شود؟

تصميم 3- فرايند رسمي است و يا غير رسمي؟
(بسياري از سازمانها از روشهاي غير رسمي براي فرايند ارتقاء دارند. آنها ممكن است موقعيتها و سمتهاي شغلي جديد و يا خالي را به اطلاع متصديان جذب منابع انساني نرسانند، و مديران اصلي معيارهاي «اعلام نشده و منتشر نشده» خود را به عنوان ابزار تصميمگيري خود بكار گيرند. در چنين سازمانهايي، كاركنان به اين نتيجه مي رسند كه معيار «چه كسي را مي شناسي؟» بسيار مهمتر از عملكرد و كارآيي است و اينكه سخت كار كردن براي پيشرفت و ارتقاء بيهوده و بي اثر است. البته اين حرفها را در خارج مي گويند، در ايران همه كارها در ظاهر رسمي است و در باطن به گونه اي ديگر.)

تصميم 4- اين ارتقاء و انتقال، عمودي باشد و يا افقي و يا تركيبي از اين دو؟
(ارتقاء برخلاف تصور، لزوما ساده نيست. براي مثال، شما چگونه به انگيزش دادن به كاركنان خواهيد بود، در صورتي كه تصميمي مبني بر كاهش ابعاد سازماني گرفته شده است؟ و شما چگونه فرصتهاي ارتقاء را براي آنها مهيا خواهيد كرد؛ به ويژه مهندسان و كارشناساني كه ممكن است تمايل كمي جهت سمتهاي اداري و مديريتي دارند و يا اصلا هيچ تمايلي ندارند.)

در شركتها و سازمانهاي بزرگ ايراني، به جرأت مي توان گفت كه تاحدودي فقط به تصميمهاي 2 و 3 پرداخته شده و چگونگي تحقق بندهاي 1 و 4 نامشخص است و اين در حالي است كه انتقال درون سازماني كاركنان هم بدون توجه به توانمنديها و ... (والبته نه با در نظر داشتن ارتقاء) صورت مي گيرد كه معمولا به دليل تعديل نيروي انساني و اكثرا به خاطر تحولات و تغييرات در چارت سازماني است و نه با در نظر داشتن اينكه انتقال باعث پويايي، تنوع در مسير شغلي افراد مي شود. از طرف ديگر، سازمانهاي ايراني در اصل به خاطر پايين آوردن سطح اعتراضات كاركنان كه با كسب سنوات(و نه تجربه حرفه اي) خواهان حقوق و مزاياي بيشتر هستند، آيين نامه ها و دستور العملهاي پيچيده اي جهت «ارتقاء» كاركنان آماده مي كنند كه معمولا روابط باز هم كار خود را مي كند؛ چون همواره بندها و تبصره هاي فراواني جهت اعمال اين روابط به جاي ضوابط وجود دارند! بنابراين بهتر است سازمانها اگر واقعا به مقوله هاي فوق اعتقادي ندارند، لقمه را از پشت سر در دهان خود نگذارند تا شرايط بسيار ساده تري هم براي احقاق حقوق كراكنان فراهم گردد؛ مثلا به ضوابطي همچون جدولهاي «شرايط احراز از نظر تجربه، سطح ارزيابي عملكرد» و نيز « ميزان تجربه»، «مقاطع تحصيلي» و «ساعات آموزشي» اكتفا شده تا ضمن لوث نشدن فلسفه ارتقاء، هدف «جبران خدمات» هم برجسته تر گردد.

*)

Human Resource Management, Tenth Edition, Gary Dessler

Pearson Prentice Hall, 2005