هزاران نفر هم از مديريت با حساب و كتاب و نظام‌مند دفاع كنند، كافي است يكي در آن سوي دنيا بيايد و همه رشته‌ها را پنبه كند! يكي از چالش‌هاي اساسي منابع انساني در شركت ما بالا رفتن سن كاركنان و به تبع آن انتظار و توقع كاركنان در مورد ارتقاء موازي است. همان كاري كه در جاهاي نظامي هم انجام مي‌شود. آنهايي كه درجه آكادميك ندارند هر دو-سه سال يك بار يك درجه مي گيرند تا در درجه ستواني بازنشسته شوند(ترفیع آنهايي كه درجه تحصيلي دانشگاهي دارند از ستواني شروع مي شود تا درجه سرتيپي يا تيمساري) مگر اينكه در جنگي يا حادثه‌اي رشادت و لياقت فوق العاده‌اي از خود نشان دهند تا منتظر گذشت زمان نباشند و در پله ارتقاء جهش كنند.
البته در شركت ما چند سالی‌است روند جذب نيروي جديد و جوان متوقف شده و احتمالا مديريت جديد نگران اين است كه اگر همه تعداد كارشناسان ترفيع يافته و ارشد بيشتر از تعداد كارشناسان با رتبه پايين باشد ديگر كارشناس رتبه پاييني براي كار كردن وجود نداشته باشد(چون كارشناسان رتبه بالا اصولا كار نمي كنند و فقط نظر شفاهي- بخوانيد فولكلوريك - مي‌دهند) و به همين خاطر علاوه بر گذشت زمان يك محدوديت ديگر براي ارتقاء گذاشته‌اند و آن ارتقاء فقط بيست درصد از افراد است! يعني اگر گروهبان از ارتش را مثال بزنيم كه در ميان ده نفر ديگر از همقطاران خدمت مي كند حتي با فرض عملكرد عالي بايد ده سال منتظر بماند تا يك پله ارتقاء پيدا بكند. حال اين بماند كه در سازمانهاي تجاري نيمه‌دولتي غيرنظامي كه در يك محيط غير رقابتي و با داشتن بازارهاي انحصاري فعاليت مي‌كنند تا كنون هيچ روشي كشف نشده كه عمل خارق العاده و بي نظير معادل جسارت زدن به قلب دشمن و رفتن روي ميدان مين چگونه بايد باشد؟ الان نزديك دو سال است افرادي از اين نردبان ترقي بالا مي روند و ما كه نمي‌دانيم مكانيزمش چيست؟! و هر چه زمان مي‌گذرد مسأله بغرنج‌تر مي‌شد كه به دست آوردن جايزه ايگ نوبل مديريت** توسط محققان مسخره ايتاليايي ما را نجات دادند! ما تازه ملتفت شديم كه آقايان تصميم‌گيرنده به احتمال قريب به يقين از مديريت شانسي استفاده مي‌كرده‌اند. بنابراين جايزه ايگ نوبل مديريت را بايد به طور اشتراكي ميان محققان دانشگاه كاتانياي ايتاليا و مديران ايران اعطا مي‌كردند:
البته در شركت ما چند سالی‌است روند جذب نيروي جديد و جوان متوقف شده و احتمالا مديريت جديد نگران اين است كه اگر همه تعداد كارشناسان ترفيع يافته و ارشد بيشتر از تعداد كارشناسان با رتبه پايين باشد ديگر كارشناس رتبه پاييني براي كار كردن وجود نداشته باشد(چون كارشناسان رتبه بالا اصولا كار نمي كنند و فقط نظر شفاهي- بخوانيد فولكلوريك - مي‌دهند) و به همين خاطر علاوه بر گذشت زمان يك محدوديت ديگر براي ارتقاء گذاشته‌اند و آن ارتقاء فقط بيست درصد از افراد است! يعني اگر گروهبان از ارتش را مثال بزنيم كه در ميان ده نفر ديگر از همقطاران خدمت مي كند حتي با فرض عملكرد عالي بايد ده سال منتظر بماند تا يك پله ارتقاء پيدا بكند. حال اين بماند كه در سازمانهاي تجاري نيمه‌دولتي غيرنظامي كه در يك محيط غير رقابتي و با داشتن بازارهاي انحصاري فعاليت مي‌كنند تا كنون هيچ روشي كشف نشده كه عمل خارق العاده و بي نظير معادل جسارت زدن به قلب دشمن و رفتن روي ميدان مين چگونه بايد باشد؟ الان نزديك دو سال است افرادي از اين نردبان ترقي بالا مي روند و ما كه نمي‌دانيم مكانيزمش چيست؟! و هر چه زمان مي‌گذرد مسأله بغرنج‌تر مي‌شد كه به دست آوردن جايزه ايگ نوبل مديريت** توسط محققان مسخره ايتاليايي ما را نجات دادند! ما تازه ملتفت شديم كه آقايان تصميم‌گيرنده به احتمال قريب به يقين از مديريت شانسي استفاده مي‌كرده‌اند. بنابراين جايزه ايگ نوبل مديريت را بايد به طور اشتراكي ميان محققان دانشگاه كاتانياي ايتاليا و مديران ايران اعطا مي‌كردند:
ایگ‌نوبل مدیریت: کارایی بهینه مدیریت شانسی
شاید بی‌پی بتواند از پژوهش‌هایی که برنده جایزه مدیریت سال جاری شد نیز سود ببرد. آلساندرو پلوچینو، آندرئا راپیساردا و سزار گارافالو از دانشگاه کاتانیای ایتالیا، نگاه تازه‌ای به اصل پیتر انداختند. این سه نفر با استفاده از نظریه بازی‌ها نشان دادند که بهترین راه برای ارتقای بازدهی یک سازمان، این است که یا هر بار به طور تصادفی به یک نفر از کارمندان ارتقای رتبه داده شود، و یا به طور تصادفی به بهترین و بدترین اعضا ارتقا داده شود. و این یعنی این‌که برای ارتقا نیازی به داشتن شایستگی نیست!
اصل پیتر که موضوع کتابی محبوب در سال 1969 / 1348 بود، بیان می‌دارد که در یک نظام سلسله مراتبی، هر کارمندی به طور مداوم ارتقای شغل می‌گیرد تا این‌که بالاخره به جایی می‌رسد که لیاقت آن را ندارد! نکته جالب‌تر اینجاست که در این رتبه به طور نامحدود باقی می‌ماند.
گروه راپیساردا برای این مشکل راه‌حل عجیبی یافتند؛ ارتقای تصادفی کارمندان. با خلق مدل‌های کامپیوتری از سازمانی با 160 نفر کارمند، آنها دریافتند که چنین سیستمی می‌تواند کارایی بالاتری به نسبت سیستمی داشته باشد که در آن افراد بر حسب شایستگی‌های خود ارتقای مقام می‌گیرند. حتی ارتقای متناوب بهترین و بدترین کارمندان نیز از مدل استاندارد ارتقا بر حسب شایستگی بهتر بود.
به گفته راپیساردا، دلیل این امر این است که نمی‌توانید بگویید که چون افراد در کار قبلی خود خوب بوده‌اند، پس در شغل فعلی نیز خوب خواهند بود[***]؛ در نتیجه ارتقای تصادفی در عمل بازدهی کلی را بهبود می‌بخشد: «ایده این است که اگر کسی واقعا خوب کار می‌کند، بهتر این است که جابجا نشود! به او پاداش بدهید، ولی او را در جای خود نگاه دارید. کسی که یک دکتر خوب است، شاید یک رئیس خوب برای بیمارستان نباشد».
منبع: خنده‌دارترین کشفیات علمی امسال چه بود؟
* - پ. ن:
"هردنبيلي" يا "هردمبيلي" به كار رفته در عنوان اين مطلب كه در زبان عاميانه فارسي به كار مي رود جهت مزاح انتخاب نشده است؛ اين كلمه از عبارت تركيبي "هر دن بيري" تركي به زبان فارسي راه يافته كه معني لفظ به لفظش مي شود : "گاهگداري يكي" كه مي شود همان موضوع مورد بحثمان: انتخاب تصادفي در بازه‌هاي زماني معين يا متفاوت!
"هردنبيلي" يا "هردمبيلي" به كار رفته در عنوان اين مطلب كه در زبان عاميانه فارسي به كار مي رود جهت مزاح انتخاب نشده است؛ اين كلمه از عبارت تركيبي "هر دن بيري" تركي به زبان فارسي راه يافته كه معني لفظ به لفظش مي شود : "گاهگداري يكي" كه مي شود همان موضوع مورد بحثمان: انتخاب تصادفي در بازه‌هاي زماني معين يا متفاوت!
** - Silly Science Honored With Ig Nobel Prizes
*** - پ. ن:
اثبات عدم موفقيت برخي از ستاره‌هاي عالم فوتبال در عرصه مربي‌گري هم مثال خوبي است: پلاتيني، مارادونا و علي دايي!
اثبات عدم موفقيت برخي از ستاره‌هاي عالم فوتبال در عرصه مربي‌گري هم مثال خوبي است: پلاتيني، مارادونا و علي دايي!
1 comment:
سلام
شايد كمي خنده دار باشد ولي باور كن با اين تعداد كارشناس در اين شركت بهترين راه حل همين انتخاب تصادفي است ولي در مورد يكي ديگر از ازمايشات ( پوشيدن جوراب روي كفش ) سالهاست كه در منطقه ما به علت سردي هوا و برف اين كار را پير مردها و پير زنها انجام مي دادند وخيلي مسخره به نظر مي رسيد ولي در جاي ثبت نشده كه جايزه را به ما بدهند .
Post a Comment