ارتقاي تصادفي يا هردنبيلي*؟

هزاران نفر هم از مديريت با حساب و كتاب و نظام‌مند دفاع كنند، كافي است يكي در آن سوي دنيا بيايد و همه رشته‌ها را پنبه كند! يكي از چالش‌هاي اساسي منابع انساني در شركت ما بالا رفتن سن كاركنان و به تبع آن انتظار و توقع كاركنان در مورد ارتقاء موازي است. همان كاري كه در جاهاي نظامي هم انجام مي‌شود. آنهايي كه درجه آكادميك ندارند هر دو-سه سال يك بار يك درجه مي گيرند تا در درجه ستواني بازنشسته شوند(ترفیع آنهايي كه درجه تحصيلي دانشگاهي دارند از ستواني شروع مي شود تا درجه سرتيپي يا تيمساري) مگر اينكه در جنگي يا حادثه‌اي رشادت و لياقت فوق العاده‌اي از خود نشان دهند تا منتظر گذشت زمان نباشند و در پله ارتقاء جهش كنند.

البته در شركت ما چند سالی‌است روند جذب نيروي جديد و جوان متوقف شده و احتمالا مديريت جديد نگران اين است كه اگر همه تعداد كارشناسان ترفيع يافته و ارشد بيشتر از تعداد كارشناسان با رتبه پايين باشد ديگر كارشناس رتبه پاييني براي كار كردن وجود نداشته باشد(چون كارشناسان رتبه بالا اصولا كار نمي كنند و فقط نظر شفاهي- بخوانيد فولكلوريك - مي‌دهند) و به همين خاطر علاوه بر گذشت زمان يك محدوديت ديگر براي ارتقاء گذاشته‌اند و آن ارتقاء فقط بيست درصد از افراد است! يعني اگر گروهبان از ارتش را مثال بزنيم كه در ميان ده نفر ديگر از همقطاران خدمت مي كند حتي با فرض عملكرد عالي بايد ده سال منتظر بماند تا يك پله ارتقاء پيدا بكند. حال اين بماند كه در سازمانهاي تجاري نيمه‌دولتي غيرنظامي كه در يك محيط غير رقابتي و با داشتن بازارهاي انحصاري فعاليت مي‌كنند تا كنون هيچ روشي كشف نشده كه عمل خارق العاده و بي نظير معادل جسارت زدن به قلب دشمن و رفتن روي ميدان مين چگونه بايد باشد؟ الان نزديك دو سال است افرادي از اين نردبان ترقي بالا مي روند و ما كه نمي‌دانيم مكانيزمش چيست؟! و هر چه زمان مي‌گذرد مسأله بغرنج‌تر مي‌شد كه به دست آوردن جايزه  ايگ نوبل مديريت** توسط محققان مسخره ايتاليايي ما را نجات دادند! ما تازه ملتفت شديم كه آقايان تصميم‌گيرنده به احتمال قريب به يقين از مديريت شانسي استفاده‌ مي‌كرده‌اند. بنابراين جايزه ايگ نوبل مديريت را بايد به طور اشتراكي ميان محققان دانشگاه كاتانياي ايتاليا و مديران ايران اعطا مي‌كردند:

ایگ‌نوبل مدیریت: کارایی بهینه مدیریت شانسی

شاید بی‌پی بتواند از پژوهش‌هایی که برنده جایزه مدیریت سال جاری شد نیز سود ببرد. آلساندرو پلوچینو، آندرئا راپیساردا و سزار گارافالو از دانشگاه کاتانیای ایتالیا، نگاه تازه‌ای به اصل پیتر انداختند. این سه نفر با استفاده از نظریه بازی‌ها نشان دادند که بهترین راه برای ارتقای بازدهی یک سازمان، این است که یا هر بار به طور تصادفی به یک نفر از کارمندان ارتقای رتبه داده شود، و یا به طور تصادفی به بهترین و بدترین اعضا ارتقا داده شود. و این یعنی این‌که برای ارتقا نیازی به داشتن شایستگی نیست!
اصل پیتر که موضوع کتابی محبوب در سال 1969 / 1348 بود، بیان می‌دارد که در یک نظام سلسله مراتبی، هر کارمندی به طور مداوم ارتقای شغل می‌گیرد تا این‌که بالاخره به جایی می‌رسد که لیاقت آن را ندارد! نکته جالب‌تر اینجاست که در این رتبه به طور نامحدود باقی می‌ماند.
گروه راپیساردا برای این مشکل راه‌حل عجیبی یافتند؛ ارتقای تصادفی کارمندان. با خلق مدل‌های کامپیوتری از سازمانی با 160 نفر کارمند، آنها دریافتند که چنین سیستمی می‌تواند کارایی بالاتری به نسبت سیستمی داشته باشد که در آن افراد بر حسب شایستگی‌های خود ارتقای مقام می‌گیرند. حتی ارتقای متناوب بهترین و بدترین کارمندان نیز از مدل استاندارد ارتقا بر حسب شایستگی بهتر بود.
به گفته راپیساردا، دلیل این امر این است که نمی‌توانید بگویید که چون افراد در کار قبلی خود خوب بوده‌اند، پس در شغل فعلی نیز خوب خواهند بود[***]؛ در نتیجه ارتقای تصادفی در عمل بازدهی کلی را بهبود می‌بخشد: «ایده این است که اگر کسی واقعا خوب کار می‌کند، بهتر این است که جابجا نشود! به او پاداش بدهید، ولی او را در جای خود نگاه دارید. کسی که یک دکتر خوب است، شاید یک رئیس خوب برای بیمارستان نباشد».
منبع: خنده‌دارترین کشفیات علمی امسال چه بود؟

* - پ. ن:
"هردنبيلي" يا "هردمبيلي" به كار رفته در عنوان اين مطلب كه در زبان عاميانه فارسي به كار مي رود جهت مزاح انتخاب نشده است؛ اين كلمه از عبارت تركيبي "هر دن بيري" تركي به زبان فارسي راه يافته كه معني لفظ به لفظش مي شود : "گاهگداري يكي" كه مي شود همان موضوع مورد بحثمان: انتخاب تصادفي در بازه‌هاي زماني معين يا متفاوت!

** - Silly Science Honored With Ig Nobel Prizes

*** - پ. ن:
اثبات عدم موفقيت برخي از ستاره‌هاي عالم فوتبال در عرصه مربي‌گري هم مثال خوبي است: پلاتيني، مارادونا و علي دايي!

آیا "عصر ايميل" به آخر خط رسیده است؟

ابتدا اين دو كامنت را بخوانيد كه در گوگل ريدر گذاشتم در مورد دو مطلب خوب " آداب ايميل" و " چگونه يک Email را طوري بازنگري کنيم که ديگران آن را بخوانند":

شخصا این نظر را دارم که به دلیل فراگیر شدن وب 0 . 2 و جایگزینی شبکه های اجتماعی سازمانی و فراسازمانی، تا چند سال دیگر ایمیلهای سنتی فعلی منسوخ خواهد شد، مگر اینکه منظور پیامی(میسیج) باشد که به یک شخص فرستاده می شود و البته شخص ثالثي درگير اين نامه‌نگاري نشود.

اوت لوک برای سازمانهایی که ارتباطات پیچیده در آن وجود دارد و معمولا پارافهای همزمان متفاوتی با طبقه بندیهای "محرمانه" و "فوری" و ... به افراد دریافت کننده ارسال می شود، به درد نمی خورد. اوت لوک امکاناتی را پیش بینی نکرده تا کاربر بتواند از وقوع اشتباهات جلوگیری کند و در نتیجه نویسنده خواسته است آدابی را گوشزد کند. این یعنی حرکت به سوی پیچیدگی اداری و احتمالا راه اندازی یک سیستم جدید نامه نگاری که مخصوص همان سازمان باشد.

فرايند طي شده براي "خواندن"، "پسنديدن و لايك زدن"، "به اشتراك گذاشتن(نه به واسطه آلارم و جار زدن اينكه اي جماعت من مطلب جديد نوشتم!)"، "كامنت نوشتن" و ... در مورد همين دو مطلب مذكور تا حدودي نشان مي‌دهد كه چه تحولاتي در عرصه ارتباطات حاصل شده است. اگر در زمان 12 سال به عقب بر گردم، شايد نتوانم چنين انقلابی را به اساتيد دانشگاه‌مان توضيح دهم، كه براي فرستادن نامه‌هايشان به آن سوي دنيا، به "اتاق ايميل" مي رفتند!

حال مي خواهم به فلسفه نامه نگاري و يا ايميل زدن بپردازم! البته ادامه بحث نامه نگاري سازماني است وگرنه فرستادن و فوروارد ايميل‌هايي كه حاوي مقالات خواندني و فايلها، تصاوير و ويدئوهاي جالب باشد به دليل شبكه‌هاي اجتماعي واقعا به آخر خط رسيده است و جاي هيچگونه بحثي نيست. واقعا در سازمانها براي چه نامه‌نگاري مي شود و ضرورت و هدف از انجام آن چيست؟ ارتباطات سازماني را به دو بخش تقسيم مي كرده و و مثالهايي در اين مورد مي زنم: ارتباط با مشتريان خارجي و ارتباط با مشتريان داخلي. بهتر است اين تذكر هم داده شود كه اين مطلب به دنبال اثبات اين نيست كه فرستادن "ايميل" صد در صد منسوخ خواهدشد؛ ولي در پايان نوشته مي توان نتيجه‌گيري كرد روند رد و بدل كردن ايميل شديدا نزولي است.

ارتباط با مشتريان خارجي:
بيشترين ارتباط سازمانها با مشتريان خارجي در زمينه‌هاي "فروش و خدمات پس از فروش"، "استخدام" "شكايات، انتقادات و پيشنهادها"، "ارائه اخبار در مورد محصولات جديد و نوآوري" است. بدترين شيوه برقراري ارتباط گذاشتن آدرس ايميل و شماره تلفن در صفحات مربوطه است! ولي سازمانهايي كه مي‌خواهد مشتريان خود را از دست ندهند و براي خود برندي معتبر دست و پا كنند، چنين كارهايي را مي كنند:

- فروش و خدمات پس از فروش:
اگر فردي مشتري يك سازمان شد كد و شناسه‌اي به او تعلق مي‌گيرد. اين مشتري بايد بيشترين سهولت را در برقراري ارتباط با سازمان مورد نظر را داشته‌باشد. مشتري هرگز نبايد به اين فكر كند كه چطور درخواستش را نوشته و خدمات پس از فروش بخواهد. فرض كنيد مشتري يك ماشين لباسشويي خريده است. او با توجه به كدهايي كه روي ماشين لباسشويي است يا در سايت شركت وجود دارد، فقط يك اس ام اس درخواست خدمت به شركت فروشنده مي فرستد. شركت مربوطه به سادگي قادر به شناسايي مشتري موردنظر است. در بخش خدمات پس از فروش وظيفه(task) اي تعريف مي‌شود و تعميركاري جهت تعمير به محل اقامت مشتري اعزام مي‌شود. توجه شود كه فرايند محول كردن وظيفه هم نبايد با نامه‌نگاري صورت گيرد. تعميركار مربوطه هم يك ليست آنلاين دارد كه به به نوبت به آنها رسيدگي خواهدكرد.
بديهي است شركتها با در نظر داشتن علاقمندي مشتريان، به صورت منظم مبادرت به ارسال خبرنامه‌ها و فراخوانها خواهندنمود.

- استخدام:
با وجود سايتهايي مثل LinkedIn كارجويان لازم نخواهدبود، هميشه رزومه خود به روز كرده و به كارفرمايان بفرستند. كارفرمايان هم هميشه دنبال بهترين‌ها هستند و نبايد موقعيتهاي خالي شغلي خود را فقط در سايت خود به اطلاع برسانند و البته اگر فقط در سايت خود اطلاع‌رساني كنند بهتر است جهت تسهيل كار خود آدرس ايميل ندهند! فرمهايي را بايد طراحي كنند تا كارجويان در مورد توانمنديهاي مدنظر اطلاعات وارد كنند. ولي به هر حال سايتهاي واسطه‌اي همچون LinkedIn هم بهتر مي توانند بگويند آيا كارجويان افراد معتبر و كاربلدي هم هستند يا نه(و بالعكس) و در فيلترهاي اوليه كمك‌هاي شاياني مي توانند بكنند. در اين ميان درخواست كار فقط با يك Apply در فلان موقعيت دلخواه شغلي انجام خواهدشد و نه نوشتن نامه "احتراما در مورد شغل فلان رزومه اينجانب به پيوست ارسال مي گردد"! كارفرماها خودشان هم مي توانند با جستجو در ميان اطلاعات انبوه توانمنديها و سوابق افراد مدنظر خود را پيدا كنند.
پس از انتخاب گزينه‌هاي استخدامي نحوه گذاشتن قرار ملاقات و فراخوان هم به طور سنتي نخواهدبود.

- شكايات و انتقادات:
ممكن است فردي مشتري سازماني نباشد و از روي تصادف بخواهد اعتراض و انتقاد و يا پيشنهاد خود را به گوش سازمان مربوطه برساند. آن سازمان بايد انواع شكايات را براي تسهيل كار خود دسته‌بندي كند. فرد شاكي و منتقد و يا پيشنهاد دهنده هم يا با ارتباط از طريق تلفن گويا و يا سايت اينترنتي بدون نامه‌نگاري نظرخود را خواهدرساند. در مراحل درون سازماني بعدي است كه احتمالا نياز به نامه‌نگاري وجود داشته شود؛ البته در صورتي‌كه طبقه‌بندي مربوطه از ابتدا به خوبي انجام نشود.

ارتباط با مشتريان داخلي(كاركنان):

بيشترين ارتباط سازمانها با كاركنان خود به امور اداري مربوط مي‌شود.
- امور پرسنلي و اداري:
در برخي از شركت ها هنوز براي درخواست وام، مرخصي، ماموريت و تاييد اضافه‌كاري نامه‌نگاري مي كنند! همه اينها بايد مكانيزه شوند.

- نظرسنجي:
البته هنوز خيلي‌ها به دليل ترس از لو رفتن هويت، تن به راه اندازي نظرسنجي‌هاي مكانيزه نداده و درست مانند سي چهل سال قبل پاكت حاوي فرم نظرسنجي را براي كاركنان مي‌فرستند كه بايد طوري آنها را قانع كرد كه با سيستمهاي الكترونيك هم مي توان اطمينان داد هويت فرد نظر دهنده مخفي باقي بماند.

- پيگيري كارها، پروژه‌ها و تنظيم صورتجلسات:
حتي اگر سازماني كوچك باشد و طراحي و راه اندازي سيستمهاي اتوماسيوني موجه نباشد، مي توان از طريق تقويم‌هاي مجاني كه در گوگل و ياهو و حتي شبكه‌هاي اجتماعي نظير فيس بوك موجود است، مي تواند پروژه‌ها و فعاليتهاي خود را نظم و نظام بدهد؛ چه برسد به اينكه سازمانهاي عريض و طويل و پيچيده بخواهند به صورت سنتي صورتجلسه تنظيم كنند، فراخوان جلسه بدهند، پيشرفت فعاليتها را پيگيري كنند و ...!

مديريت پوپوليستي

يادتان هست كه چهار پنج سال قبل وزير كشاورزي شماره موبايل خودش را شخصا در تلويزيون اعلام كرد تا هر كشاورزي در اقصي نقاط مملكت شكايت و انتقادي داشت به آقاي وزير زنگ بزند و موارد مد نظر خود را مطرح كند!؟ و همانطور كه  انتظار مي رفت رسانه به انتقاد از چنين مصاحبه عوامفريبانه‌اي كه در آن انجام يك كار غير ممكن اعلام مي‌شد پرداختند. البته بعدها چندين مورد مشابه مضحك ديگر در همان سطوح مديريتي هم در خبرها آمد. و هر بار اين اتفاقات به نقل محافل تبديل مي‌شد. و البته من شخصا از آگاهي مردم خوشم مي آمد كه اين كارها را غير ممكن و عوامفريبانه مي دانستند. مثلا حتي در صف نانوايي و ... هم مي‌شد گله مردم  مردم  از نبود سيستم‌هاي كارآمد و قابل پيگيري جهت انتقاد و شكايت از سازمانها را شنيد.

ولي من نمي‌دانم چرا وقتي خاطرات نوستالژيك از زمان سي چهل قبل مطرح مي شود، قضيه فرق كرده و روشهاي پوپوليستي آن دوران محبوب و كارآمدند!؟ مثلا تصوير اين كپي بخشنامه جناب "مدير عامل شركت ملي نفت در سال 1351"  را ببينيد كه الان مردم به يكديگر فورواردش كرده و مي گويند ياد آن دوران به خير كه مديرها چنين هواي منابع انساني را داشتند! آقاي مدير گفته هر كسي در اين شركت و البته شركتهاي تابعه(!) مي تواند براي مطرح كردن درخواستها و شكايات خود پيش من بيايد و من هم البته درخواستهاي منطقي(!) را پيگيري مي كنم و هر مدير دون پايه ديگري در اين روند اخلال كند عذرش را خواهم خواست! حال اگر فرض كنيم شركت نفت آن زمان پنجاه هزار نفر نيرو داشته و از پنجاه هزار نفر آن سالانه ده هزار نفري مي خواستند بروند جلوي دفتر مديرعامل، هر روز بايد 33 نفر جلوي دفتر صف مي كشيدند! و مطرح كردن رو در روي هر شكايت و بررسي كردن منطقي بودن و يا غير منطقي بودن هر شكايت و انتقاد اگر 15 دقيقه طول مي كشيده، روزانه قريب 8 ساعت وقت مديرعامل شركت عريض و طويل ملي نفت صرف بررسي شكايات مي شده است!

حرف شركت نفت شد، ياد يكي از پمپ بنزين‌هاي تهران و شكايتم افتادم. ماه قبل كه سهميه سوختم تمام شده بود مي خواستم بنزين آزاد بزنم. تا از ماشين پياده بشوم ديدم متصدي پمپ بنزين خودش در باك را باز كرده و بنزين مي زند! گفتم مثل اينكه  با گران شدن بنزين مشتري مداري آقايان گل كرده. بعد از زدن بنزين و موقع رفتن ديدم نشانگر بنزين تا آخر نيامده؛ ولي چون باك نيمه بود و من هم فقط گفته بودم بيست ليتر بزن و از عملكرد نشانگر مطمئن نبودم چيزي نگفتم و رفتم. ولي دفعه بعد كه باك يكي دو ليتر بنزين بيشتر نداشت و به خاطر مسير مجبور بودم به همان پمپ بنزين بروم، دوباره متصدي همان پمپ بنزين تا از ماشين پياده شوم ديدم نازل را وارد باك كرده و به من مي گويد چقدر بنزين بزنم! ديگر داشتم به كارشان شك مي كردم. و بعد از بنزين زدن ديدم دوباره باك پر نشده، آمدم و به او اعتراض كردم. او قسم حضرت عباس خورد كه نه من 40 تا زدم و ... حتما آمپر تو درست كار نمي كنه و...! در جايگاه پمپ بنزين هيچ تابلويي هم نبود كه روي آن بنويسد تلفن شكايات و ...
در كشورهاي ديگر پمپ بنزين‌ها حداقل اسم شركت توزيع كننده را مي نويسند و اصلا متصدي پمپ بنزيني هم در كار نيست فكر نمي كنم كار به شكايت و اين حرفها برسد. آمدم از طريق اينترنت ببينم چطور مي شود از پمپ بنزين‌ها شكايت كرد! و تازه مي ديدم انواع و اقسام نهادها و سازمانهاي موازي زيادي در مورد توزيع سوخت دخيلند و هر كدام هم يك سايت بي در و پيكر دارند! مثلا اولش رفتم سايت سازمان تبصره 13 و ستاد سوخت! بعد رفتم سايت شكرت پالايش و پخش را پيدا كردم. هر كدام يك صفحه ويژه " طرح تكريم مشتري و ارباب رجوع" دارند و به صفحه كه مي روي اصلا نحوه اكرامشان معلوم نيست! تلفن هاي زيادي هم از معاونتهاي مالي و لجستيك و مهندسي و ... گذاشته‌اند. بالاخره يك بنده خدايي مي گويد با بازرسي تماس بگير. از چهار پنچ شماره يكي بالاخره جواب مي دهد كه بايد با بازرسي تهران بزرگ تماس بگيري. تهران بزرگ مي گويد با فلان منطقه بايد تماس بگيري. فلان منطقه مي گويد زنگ بزن به آقاي فلاني. آقاي فلاني هم بعد از تكه پراني كه فلان پمپ بنزين جايگاه شماره فلانه، به حرفهايم گوش مي دهد، مي گويد همينهايي را كه گفتي فاكس كن به فلان شماره! يكي از دوستان به درستي مي گويد اين يعني بابا بي خيال شو!

رويكرد سازمان‌ها در مورد استفاده كاركنان از اينترنت

فكر مي كنم از اواسط دهه هفتاد شمسي به بعد نمي‌توان شركت و سازماني را در ايران تصور كرد كه جلوي هر كدام از كاركنان ستادي يك دستگاه كامپيوتر نباشد. اوايل دهه هشتاد كه كامپيوترها به اينترنت وصل شدند كامپيوترهايي كه به اينترنت متصل نبودند در حكم خودروهاي در حال پارك بودند كه يك بچه در نبود پدر رفته پشت فرمان و بيب-بيب مي كند! همان ابتداي دهه هشتاد و نبود اينترنت در سازمانها كاركنان در اوقات بيكاري يا به سراغ بازي‌هاي كامپيوتري مي‌رفتند و يا اينكه با شيوه دايال آپ به اينترنت متصل مي‌شدند.  در عصر اطلاعات فرهنگ مردم هم به گونه‌اي تغيير مي‌يابد. شايد تنها اين مثال كافي‌است كه همسر يك كارگر هميشه انتظار دارد شوهرش حتي سر كار آنلاين باشد و بتواند با موبايلش در موقع لزوم با اور ارتباط برقرار كند و اين ارتباطي به نوع شغل ندارد.

چندي پيش در اخبار آمده بود كه زن كارمندي كه به دليل استراحت مرخصي گرفته ولي در فيس بوك قبراق و سر حال مشاهده شده بود به دليل استفاده از فيس‌بوك از سازمان اخراج شد. گويا سازمانها درهمه جاي جهان در قبال استفاده كاركنانشان از اينترنت حساسيت و مقاومت نشان مي‌دهند. و بدون آنكه تغيير در فرهنگ كاركنان را مد نظر قرار دهند سهميه استفاده از اينرنت تخصيص مي‌دهند تا جلوي افراط كاركنان در استفاده از اينترنت را بگيرند (اين مطلب را بخوانيد). خوب، نمي‌شود كه كاركنان از بدو ورود تا خروج از سازمان مدام در حال چك كردن ايميل باشند، فوروارد كنند(اهالي جنوب شهر اينترنت!)  و يا با جي‌ريدر مطلب لايك زده  و به اشتراك بگذارند (اهالي شمال شهر اينترنت!) و ... البته چنين حساسيت‌هايي هم در سازمانها بجا به نظر مي‌رسد! چون حق دارند؛ كاركنان كه به كافي‌نت نمي آيند ؛ تازه حقوق هم مي گيرند! آنها آمده براي سازمان كار كنند...


و بنابراين اولين راه حلي كه به فكر مديريت سازمانها مي‌رسد به راه انداختن زد و بند و تخصيص سهيمه است! و انگار اگر سهيمه تمام شود، كاركنان مي روند و دو دوستي مي چسبند به كار! طرف مي‌رود سراغ گيم و ... خوب اين هم سليقه و رويكردي است

من كه فكر مي‌كنم اگر قرار باشد سازماني بهره‌ور نباشد چه در اينترنت سهميه بگذارند و چه نگذارند، مشكل حل نخواهدشد. اينترنت را بايد به عنوان يك واقعيت پذيرفت. درست مثل ميز و صندلي و خودكار و كامپيوتر! درست مثل لوازم كار و ديگر ابزاري كه در فعاليتهاي سازماني بايد به‌كار گرفته شوند. اگر در سازماني بي‌كاري وجود داشته باشد بايد مسأله را طور ديگري حل كرد. مهم بايد خواستن خروجي باشد و نه كنترل رفتار كاركنان. با تخصيص سهميه شايد افراد حتما خود را ملزم به آن بدانند كه همان يكي دو ساعت سهميه را تا آخر مصرف كنند، ولي اگر براي سازماني عملكرد و خروجي و نتيجه كار مهم باشد، چه بسا كاركنان فقط چند دقيقه از سهميه اختصاصي‌شان را مصرف كنند.
آيا داشتن رويكرد اخير در قبال نحوه استفاده از اينترنت بهتر نيست؟

ارشد يا غير ارشد! مسأله اين است

در كتب تاريخي يكي از كارهايي كه در ميان خدمات اميركبير فهرست شده، از ميان برداشتن عناوين و القابي بوده كه در تشكيلات قجري به خدم و حشم داده مي شده. با اينكه آن زمان اميركبير آبي در هاون ساييده و ما فكر مي كنيم اين كار را انجام داده  و هم اكنون در رزومه اميركبير* به عنوان خدمت ذكر مي شود، در حالي كه خيال داشته اين كار را انجام بدهد؛ حتي بعد از گذشت صد و پنجاه سال، ما مردمان لقب دوست خيلي دوست داريم در جلسات و نشست ها و ملاقاتها و نامه نگاري‌هاي اداري و غير اداري  به همديگر مهندس و استاد و دكتر و پروفسور بگوييم.

امروز از روي تصادف ليستي  ديدم كه روي آن اسامي ده - پانزده ارزياب (حالا زمينه‌ و موضوع ارزيابي را نمي‌گويم) درج شده بود. جلوي بعضي‌ها نوشته شده بود "ارزياب ارشد"، و بقيه هم "ارزياب" خشك و خالي بودند. با تمام احترامي كه به ارشدهاي آن ليست دارم، مطمئنم كه بقيه يك شبه ارزياب شده‌اند، و جهت اجنتاب از نمايش يكسان دوغ و دوشاب، چند نفرشان ارشد شده‌اند! و بيچاره همان ارشدها كه چه بسا ارشد هم باشند، ولي به نظر مي‌رسد ارزش و قدر واقعي آنها هم در "تورم" درجه بندي و ارشديت پايين‌تر از اين حرفهاست.


* - راستي، خود ميرزا تقي خان هم چه لقب پر طمطراقي داشته: اميركبير؛ انگليسي‌اش مي‌شود The Great Emir ! احتمالا خيل الدوله‌ها و السلطنه‌ها و الممالك‌ها مي گفتند اگه راست مي‌گي خودت چرا امير كبيري؟!

پ. ن:
آخرين تعريف "جهان سوم" :

جهان سوم جایی است که در آن همه مهندس اند!

مهندس اولی خطاب به مهندس دومی: سلام مهندس
مهندس دومی در پاسخ به مهندس اولی: سلام مهندس
منبع

استناد به عدد و رقم باز بهتر است

جايي ديدم بحث شده در مورد اينكه در مديريت نبايد ديد مهندسي داشت و خيلي هم نبايد به آمار و ارقام اتكا نمود؛ و اين به دليل ظرافتها و پيچيدگي هاي رفتاري انسانهاست كه من تا حدودي قبول دارم. ولي اين حرفها نبايد باعث شود كه اين را از ياد ببريم هر تصميمي كه يك مدير مي گيرد بايد يك دليل به اصطلاح محكمه پسند داشته باشد كه آن هم بايد از روي مستندات و آمار و ارقام نشأت بگيرد ، نه اينكه  ادراك خود را دليلي بر اين بداند كه فلان مشاهده عيني اش واقعيتي است غير قابل انكار. مثلا در يك مراسمي يكي بيايد يك حرف نارحت كننده اي بزند و همه تحت تأثير قرار گرفته و گريه كنند و ما هم بياييم بگوييم بله كاركنان ناراحتند و ناراضي، يا بر عكس (بنا به دلايلي من برعكس مثال زدم!).

بله خيلي از عوامل را نمي توان با عدد و رقم بيان كرد. ولي همين ارقام و عددهايي كه از نظرسنجي‌هاي پر از عيب و ايراد، باز خطاي كمتري دارد نسبت به برداشت ذهني افراد.

البته اين حرفهايي كه مي زنم شايد براي خيلي ها بديهي باشد، ولي آنچه مهم است چنين مسلماتي به سادگي مورد پذيرش تصميم گيرندگان نهايي قرار نمي گيرد.

ریسک به کمک تکنولوژی

خانم کریستین دیویس سه نیروی حاکم بر جهان از دیدگاه آلبرت اینیشتین را سه فاکتور قاتل "مدیریت ریسک" نیز می داند: حماقت، ترس، و طمع (1)

موضوع این مطلب با حماقت و طمع کار رابطه زیادی ندارد ولی به نظر می رسد ارتباطات معناداری میان این سه عامل وجود داشته و همدیگر را تشدید می کنند که نمونه‌های بارز آن را هم در جامعه و هم در سازمانها می توان دید که به دلیل "ترس" از دست دادن منافع کوتاه مدت و توطئه (که ناشی از "حماقت" است)، لاجرم حرص و طمع برای آنچه فعلا در دسترس هست در ما ایجاد شده و دیگر مخاطره نمی‌کنیم. و البته حد و حدود مخاطره و نترسیدن در انسانهای مختلف متفاوت است.

از سوی دیگر شخصا فکر نمی کنم بشود طمع را کاهش داد و در این راه عقیده و مذهب و ارزشها معمولا برعکس عمل می کنند. ولی یقینا می شود میزان ترس و به خصوص حماقت را کاهش داد که راه حل آن ترویج علم و آگاهی و دسترسی به اطلاعات کافی است(مگر آنکه میخ آهنی در سنگ فرو نرود) و البته اگر ریسک به صورتی منطقی مدیریت شود(مدیریت منطقی ریسک) امکان غلبه بر فاکتور ترس هم به سادگی فراهم می شود و به قولی این ریسک است که سازمانها را به موفقیت و پشت سر گذاشتن رقبا رهنمون می شود و نه ترس و محافظه کاری(2). و باید این را هم مد نظر داشت که یکی از مواردی که در مدیریت منطقی ریسک به آن تأکید می شود جلوگیری از هیجانزدگی است. مثلا خرید کالا نباید تابع احساسات باشد و باید به کلیه شاخصها دقت کرد. شجاعت و غلبه بر ترسی هم که از روی احساسات زودگذر منتج می شود منطقی نیست و همانگونه که به طور آنی و لحظه ای و به اصطلاح یک شبه حادث می شود، احتمالا به طور آنی هم به شکست منجر می شود.

پیشرفتهای تکنولوژیک هم برای خود حد و مرزی نمی شناسند و در هر حوزه‌ای، حتی حوزه های روانی و رفتاری توانایی ورود دارند. ابزار و تکنولوژی قبلا اگر با حضور بلاواسطه باعث ریختن ترس و واهمه انسان می شدند(در نظر بگیرید شخصی را که یک مسلسل در دست گرفته است. اگر خلع سلاح شود شجاعتش هم از بین خواهدرفت) هم اکنون با تأثیر بر مغز انسان احساس "ترس" را از بین می برند.

هم اکنون در لاس وگاس، کازینویی درب ورودیی‌اش چارچوبی کار گذاشته که مغز مشتریان هنگام داخل شدن به علت امواج رادیویی که از آن صاتع می شود، تحت تأثیر قرار گرفته و قسمتی از مغز که دستور "ترس" می دهد به طور موقت غیرفعال شده و قماربازان ترسو مبدل می شوند به افراد شجاعی که واهمه‌ای از باختهای کلان ندارند و مبادرت به هر ریسکی می کنند(3).

البته چنین غلبه بر ترسهایی نیز همچون شجاعتهای زودگذری که تابع احساسات هستند، منطقی نبوده و بسته به نوع استفاده مفید هم نباید باشند. اما وقتی در جایی که مدل ذهنی افراد بر پایه ترس از تغییر ریخته شده و حماقت و طمع نیز آن را تشدید می کنند، مطمئنا استفاده از تکنولوژی خالی از فایده نخواهد بود.
در این زمینه می خواهم به مثال جالبی اشاره کنم: هدف اصلی از ترور حذف و کشتن انسانها نیست، بلکه می خواهند بترسانند؛ همانگونه که اعراب به این عمل ارهاب می گویند. اگر یادتان باشد پس از حوادث یازده سپتامبر خیلی از شرکتهای هواپیمایی در معرض ورشکستگی قرار گرفتند، چون آمریکایی ها با وجود اینکه اقدامات امنیتی بسیار هم شدیدتر شده بود باز از مسافرت با هواپیما ابا داشتند، و این در حالی بود که بنا به آمار و ارقام در حالت عادی میزان تلفات در سوانح زمینی خیلی بیشتر از تلفات در حوادث هوایی بوده‌است. دادن اطلاعات هم در این زمینه کارگر نبود و تأثیری در روند کاهش مسافران در کوتاه مدت نمی کرد و تنها راه ممکن در چنین مواردی در آینده، استفاده از تکنولوژی‌های از بین برنده ترس خواهد بود.

---

مآخذ و منابع:

1- Factors That Kill Risk Management: Stupidity, Fear, Greed ; By Christine Davis
2- Rational Risk Management Ends the Fear Factor
3- Vegas casino develops technique for unobtrusive radiofrequency ablation of the amygdala

با تشکر از آقای وحید وحیدی مطلق که در این مورد اطلاع رسانی مفیدی نمود.

---

دلیل اصلی ترس از تکنولوژی

به نظر من یک دلیل عمده دیگر مقاومت در برابر راه اندازی درست و حسابی سیستمهای یکپارچه اطلاعاتی به خصوص سیستمهایی که روند اجرایی و مالی را کنترل می کنند، همان ترس و واهمه در برابر آشکار شدن سوء استفاده‌ها، زد و بندهای غیر قانونی و سیاسی پشت پرده است.
این به نظر من مهمترین سدی است که در برابر جا افتادن فرهنگ استفاده از تکنولوژی نوین اطلاعاتی قد علم می‌کند وگرنه مقاومتهایی همچون ترس از بیکارشدن دیر یا زود حل می‌شوند.

راجع به:

"این دو نمونه در حال حاضر در جامعه ما بسیار شایع است. بسیاری از افراد در سازمانها در مقابل سیستمهای جدید مقاومت می کنند و از پذیرش آن سرباز می زنند."
- The Coach » Technophobia – ترس از تکنولوژی (view on Google Sidewiki)

آیا در کارتان درگیرید؟

حالا اوضاع طوری شده که در چنین وبلاگهایی هم باید مطالب را پس از "توکل به خدا" نوشت و پابلیش کرد؛ به خصوص اگر بخواهی در مورد یکی از نظرسنجی‌های مؤسسه‌ای معتبر مثل گالوپ صحبت کنی، حتی اگر مقوله کهنه‌ای باشد. در مملکت ما هم که نظرسنجی همیشه تازگی دارد و معمولا محل نزاع و اختلاف و درگیری است، البته نه از نوع "درگیری" در کار که منظورمان است!

این نظرسنجی همانطور که از عنوانش مشخص هست "دوازده سؤال اندازه‌گیری تعهد و درگیری در کار کارکنان"(Twelve Questions to Measure Employee Engagement) ، از 12 سؤال در چهار دسته نیازهای ابتدایی(دو سؤال اول)، پشتیبانی مدیریت(سؤال 3 تا 6)، کار تیمی(سؤال 7 تا 10) و رشد(دو سؤال آخر) تشکیل شده است. مؤسسه مزبور دوازده سال قبل یک سیستم بازخور گیری کارفرمایان جهت تشخیص و اندازه‌گیری عناصر تعهد و درگیری به کار کارکنان ایجاد کرد که بیشتر با افزایش فروش، بهره‌وری و وفاداری مشتریان مرتبط بود و پس از تشکیل صدا گروه تمرکز و هزاران مصاحبه با کارکنان در صنایع مختلف، گالوپ بالاخره پرسشنامه Q12 را معرفی کرد. این پرسشنامه احساسات قوی تعهد کارکنان را ارزیابی می کند. نتایج ارزیابی نشان می‌دهد که یک همبستگی قوی میان امتیازات بالا و عملکرد شغلی برتر وجود دارد. سؤالات به ترتیب زیر می باشند:

- آیا می‌دانید چه توقعی از شما در کار وجود دارد؟
- آیا مواد و ابزار مورد نیاز را برای کارتان در دسترس دارید؟

- در کار، آیا هر روز فرصت انجام بهترین چیزی را که می خوهید دارید؟
- در هفت روز گذشته، آیا تقدیر و ستایشی به علت انجام کار خوب دریافت کرده‌اید؟
- آیا سرپرست و یا فرد دیگری در کار، به نطر می‌رسد که مراقب و نگران شما است؟
- آیا در کار، شخصی هست که شما برای پیشرفت و توسعه تشویق کند؟

- آیا در کار، به نظرات شما اهمیت داده می‌شود؟
- آیا مأموریت/هدف شرکت شما این احساس را در شما پدید می‌آورد که شغل شما مهم است؟
- آیا همکاران و هم تیمی‌های شما متعهد به انجام کار با کیفیت هستند؟
– آیا در کار کسی هست که بگویی او "بهترین دوستــ"ـم است؟

– در شش ماه گذشته، آیا کسی در محل کارتان درباره پیشرفتتان حرفی زده است؟
– در یک سال گذشته، آیا فرصتهایی در کار برای یادگیری و رشد داشته‌اید؟

باز هم شک و تردید دارم Engagement همان "تعهد" است یا نه؛ به همین خاطر به آن عبارت "درگیری در کار" را نیز می‌چسبانم. به هر روی، به عنوان شخصی که در یک سازمان و مؤسسه داخل کشور(اعم از دولتی و نیمه دولتی و غیر دولتی) کار می‌کنید، به نظر شما، ایران در شاخص "تعهد و در گیری در کار" نمره قبولی می گیرد یا نه؟

پ. ن:
نیام برای Engagement‌ پیشنهاد خوبی دارد و آن به کارگرفتن عبارت "مشارکت" است ؛ ولی من که فکر می کنم در اینصورت برای Partnership باید یک معادل دیگر پیدا کنیم.

لبخند

دربانها و نگهبانان شايد بد اخلاق ترين افراد هر سازماني باشند و شما هم شايد با آنها رابطه خوبي نداشته باشيد. البته مي شود گفت ماهيت كار آن فرق مي كنند و به قولي مأمورند و معذور و بايد مواظب اموال محل خدمت خود و نحوه ورود و خرج افراد را به گونه اي كنترل كنند و اين كاري است دشوار و شايد تعارضهايي هم در پي داشته باشد. من كه خودم بارها با اين همكاران حرفم شده و البته با اينكه جبر هم در كار است، هر بار زياد سخت نگرفته ام. البته در ميان آنها هم پيدا مي شوند كه خوش برخوردند و به سادگي از كوره در نمي روند.

يكي از اينها هر دفعه كه بدليل شيفتش موقع خروج با او مواجه مي شدم، مي گفت چرا اينقدر آدم اخمويي هستي؟ لطف كن لبخند بزن! البته جدا از خستگي، من هم ساختار چهره ام غلط انداز است، و هر كسي شايد فكر كند من اخم كرده ام كه اكثر اوقات اينطور نيست كه واقعا اخم كرده باشم. اوايل فكر مي كردم او كه احتمالا سنش از من كمتر است، امر و نهي مي كند و احتمالا اخم بيشتري هم مي كردم و حتي مي خواستم بگويم، آخر به تو چه؟! ولي او از رو نرفت كه نرفت، حتي يكبار متوسل به حديث و روايت هم شد(اين را هم بگويم قيافه ارزشي داشته و اين ناراحت كننده تر هم بود!) و به قول يكي از ائمه گفت: مؤمن كسي است كه حزنش را در دلش مخفي كند، و به ظاهر بخندد تا دوستانش خوشحال و دشمنانش ناراحت شوند! خواستم به او بگويم اصلا من مخالف تظاهر و ريا هستم، حالا چي مي گي؟ ولي لحظه اي فكر كردم كه بد هم نمي گويد...

تا اينكه هر بار او را مي بينم، سعي مي كنم لبخندي بزنم و فكر مي كنم اين عمل تبسم و لبخند زدن واقعي و نه ظاهري، نه در برابر او، بلكه در برابر ديگران، دارد به تدريج در من زياد مي شود! فكر مي كنم اين يكي از آموزشهاي خوب زندگي من بوده است كه مربي آن لزوما نه يك استاد دانشگاه يا معلم و يك فرد دانشگاه ديده، بلكه يك فرد عادي بوده است كه احساس مي كرده فردي فلان كار خوب را مي تواند بكند، ولي نمي كند.

اين مطلب را نوشتم تا حداقل اين يك بار را انتقاد نكرده باشم!

روشنايي اينجا بيشتر است

كتابي مي خوانم با عنوان ائتلافهاي غيررسمي(Informal Coalitions) كه در مورد مديريت تغييرات سازماني مي باشد و اينكه چگونه مي توان با برقراري ارتباطات با گروههاي غير رسمي سازمان و پرداختن به اصلاح تدريجي فرهنگ سازماني و نه فقط سياست بازي صرف، از مقاومتهايي كه در برابر تغيير مي شود كاست. فكر مي كنم همچون گفته معروف عزيز نسين كه آمريكايي ها بهتر از ما بلدند، اين خارجي ها هم از ما بيشتر بلدند از حكايات شرقي استفاده كنند. مثلا نويسنده همين كتابي كه گفتم در ابتداي كتاب حكايتي از ملانصرالدين نقل كرده:

يكي ملانصرالدين را در حاليكه دنبال چيزي روي كف زمين مي گشت ديد. از او پرسيد: ملا، چيزي را گم كرده اي؟
ملا جواب داد: آره، كليدم را گم كرده ام.
او هم جهت كمك به ملانصرالدين در حاليكه روي زانو راه مي رفت، شروع كرد به گشتن.
بعد از مدتي دوباره پرسيد: كليدت را دقيقا كجا گم كردي؟
ملا گفت در خانه ام!
او با عصبانيت گفت پس چرا اينجا دنبالش مي گردي؟
ملا هم پاسخ داد: چون اينجا از داخل خانه روشن تر است.

مي توان گفت ما هم با اينكه بعضي وقتها مي دانيم، مشكل دقيقا از كجا نشأت مي گيرد، براي راحتي كار مي آييم صورت مسأله را پاك مي كنيم و يا اينكه به اصطلاح با سر كار گذاشتن خود و يا بقيه مشغول كارهايي مي شويم كه واقعا خنده دار است. مثلا در جايي كه من كار مي كنم به جاي اينكه بيايند كيفيت غذا را بهبود دهند، آمده اند سفارش گذاري مكانيزه راه انداخته اند تا رضايت كاركنان از غذا بيشتر شود! البته چون موقع سفارش گذاري و گرفتن ژتون صف شلوغي تشكيل مي شود و وضعيت رضايت باز هم مفتضح تر مي شود، دوباره آمده اند نامه اي زده اند كه آقايان سفارش گذاري تحت وب هم راه افتاده، مي توانيد از پشت كامپيوترتان هم غذاي هفته بعد خود را سفارش دهيد. چند ماه از راه اندازي اين سيستم مي گذرد، ولي همچون گذشته باز شاهد تشكيل صفهاي طويل موقع سفارش گذاري هستيم، ولي در آموزش نحوه ورود به سيستم خوب عمل نشده و از بين 200-300 نفري كه در سيستم نامه نگاري اداري نگاه كردم فقط يكيشان سؤال كرده «پسوورد چيست!؟» و البته فقط به آن يك نفر(!) پاسخ داده شده كه در دفعه اول ورود به سيستم، پسوورد فلان عبارت است كه براي دفعات بعد هم بايد آن را تغيير داد و انگار در اين ميان يكي دو نفر ديگر اين را ديده اند كه آن هم از روي وبلاگ بازي و كامنت نويسي و كامنت خواني آب مي خورد!

خانه تكاني شديد در جي ام به منابع انساني هم رسيد

چند هفته پس از اعلام ورشكستگي جنرال موتورز كه به تحت پوشش قرار گرفتن جي ام توسط دولت منجر شد، و عده اي در آمريكا به تمسخر عبارت Government Motors را به جاي General Motors به كار بردند، فردريك هندرسن(Frederick Henderson) سمت مدير عاملي را از ريك واگونر(Rick Wagoner) گرفته و استرات‍‍ژي كوچك سازي بي رحمانه و عجيبي را دنبال مي كند.
او با اينكه در هاروارد مديريت اجرايي خوانده، پس از اينكه مديريت تغيير سازماني را با هدف تجديد نظر اساسي در فرهنگ سازمان، به كريس اوستر(Chris Oster) محول كرد، هم اكنون سكان اداره منابع انساني را مي خواهد به كسي بسپارد كه سوابق و زمينه تجربه مهندسي و توليدي دارد. هندرسن كه نيم نگاهي به كاستن از مناصب ارشد اجرايي دارد و گفته است: «هدف ما مؤثر و ساده تر كردن تيم رهبري و انتقال بهترين مديران اجرايي مان به مناصبي بود كه بتوانند نگرش هاي متنوع و تجربه گستره جهاني خود را جهت خلق جنرال موتورز جديد به كار گيرند... ياد آوري اين نكته مهم است كه ابتكارات مجدد جي ام بايد در درون جي ام شروع شود، و ما بايد همگي جزئي از فرايند باشيم... و (در اين تغييرات اساسي در فرهنگ سازماني) اولويتهاي جديد تمركز بر مشتري/ محصول، سرعت، ريسك پذيري و پاسخگويي بايد بخشي طبيعي از رفتار ما خواهد شد»، هيأت ارشد هفت نفره اي كه براي تصميمگيري هاي سريع استرات‍ژيك، جهت نوسازي و احياي جنرال موتورز تشكيل داده است؛ و البته نبايد از نظر دور داشت كه در اين راستا، بدون اينكه دقتي به شعار تغيير فرهنگ و نگرشهايش بكند، نماينده منابع انساني را از قلم انداخته است. در اين هيأت فقط نمايندگان واحدهاي بازاريابي، توليد، مالي، روابط كاركنان، برنامه ريزي، فروش، و زنجيره تامين حضور دارند. گذاشتن مسؤول روابط كاركنان به جاي مسؤول ارشد منابع انساني باعث انتقاد شديد برخي شده و اين همچون پسرفتي بيست ساله دانسته و حاكم شدن نگرش سنتي كارگزيني و پرسنلي محور دهه هاي قبل مي دانند.

بنا به گزارش سايت workforce.com، مدير ارشد اجرايي منابع انساني جهاني جي ام، خانم كتي باركلي(Katy Barclay) پنجاه و سه ساله، كه تمام زندگي كاريش در جنرال موتورز، و مرتبط با منابع انساني بوده و سمتهايي را همچون مدير عمومي منابع انساني عمليات جي ام در آمريكاي شمالي، مدير منابع انساني فروش، خدمات و بازاريابي خودرو، و مدير جبران خدمات داشته است، مسندش را به خانم ماري بارا(Mary Barra)، چهل و هفت ساله، داده است كه تا به حال هيچ تجربه كاري در منابع انساني ندارد(خدا به خير بگذارند كه اگر در ايران چنين خبري منتشر شود پيراهن عثمان خواهدشد كه در آمريكاي اوبامانيزه شده هم از اين كارها مي كنند! البته بازهم در چنين مواردي يك جوان بدون سابقه را نمي آورند به عنوان مديريت ارشد منصوب كنند) كه از سال 1980 در جي ام شاغل بوده و پيش از اين سمت مديريت جهاني مهندسي ساخت و توليد جي ام را داشته و قبل از آن پستهايي چون مدير مونتا‍ژ كارخانه ديترويت، ارتباطات، مهندسي خودرو را عهده دار بوده، و در سالهاي اخير نيز با ريك واگونر مدير سابق جي ام هم ارتباط كاري نزديكي داشته است.

ولي گويا به نظر مي رسد وقتي سياستهاي تعديل و حذف همچون برنامه كاستن 4000 نفري از تعداد كاركنان، پايبندي به اصول بهبود مستمر و كارايي عملياتي در اولويت باشد، ديگر اعتقادي به تفكري كه به واسطه آن به نيروي انساني همچون سرمايه هاي سازمان نگريسته مي شود، وجود نخواهد داشت و احتمالا مديريت جديد جي ام كه فقط به فكر كاهش هزينه ها است، چنين جايگزيني را مقدم مي دانسته و البته چنين باوري هم وجود داشته كه متصدي قبلي منابع انساني يكي از مسببين و مسؤولين اصلي زوال جنرال موتورز بوده و البته اين را هم به فال نيك هم گرفته اند كه نفوذ(بخوانيد شر!) جامعه HR را مي خواهند از جنرال موتورز كم كنند.

مأخذ:

General Motors Shakes Up HR Leadership (workforce.com)

انتقادي از برنامه منابع انساني سبزها

يكي از دوستان لطف كرده و « برنامه منابع انسانی که توسط کمیته منابع انسانی ستاد انتخابات مهندس میر حسین موسوی تهیه شده» را برايم ارسال كرد و البته در آن نوشته شده اگر كسي نظر داشت بفرستد. البته اينكه كانديداهاي رياست جمهموري تا اين حد در سياستها ريز شده اند كه برنامه مي دهند، امر مثبتي است ولي با اندكي تامل در محتواي آن به سرعت مي توان فهميد كه چه عجله اي در تهيه برنامه استراتژيكي شده و بايد دانست كه در تهيه و تدوين يك برنامه استراتژيك، خصوصا منابع انساني، بايد وسواس بسيار زيادي به خرج داد و اين كاري يك شبه نمي باشد. نه به عنوان كسي كه در ميان كروبي و مير حسين، متمايل به كروبي است، بلكه به عنوان كسي كه چندين سال در حوزه منابع انساني، اموري را تجربه كرده، مي خواهم نقاط ضف عمده برنامه مزبور را بگويم و اميدوارم در صورت بر عهده گرفتن مناصب اجرايي كشور توسط تيم مربوطه، كشور دچار عواقب اشتباهات فاحش، تحت عنوان اينكه استراتژي و برنامه هم در عرصه منابع انساني داريم، نشود:

1- جالب است در اين برنامه كه خيلي از بند هاي آن از منابع علمي منتشر شده كاپيتاليستي و ليبرال(!) خط به خط و البته پراكنده الگوبرداري شده، ولي در عين حال چند بار اعلام نگراني شده كه تحت تاثير آموزه هاي نئوليبراليسم هستيم، كه البته به قول يكي از دوستان، وارد كردن تعاريفي انتزاعي و بي ربط در اموري تخصصي و كاملا تعريف شده در ميان اهل فن مربوطه مي باشد:
بند هاي 4 و 16 چالش ها و مسائل اساسی «سرمایه انسانی » در کشور :
• « تأثیر پذیری سیاست های مدیریت منابع انسانی از راهبردهای نئو لیبرالیسم و تعدیل»
• « فقدان امنیت شغلی و رشد شرایط بی ثبات و بکار گیری ناثابت نیروی کار تحت تأثیر آموزه های نئو لیبرالیسم »

اين دو بند در حالي در اين برنامه نوشته شده كه يكي از دلايلي كه متخصصين ارزيابي عملكرد و مديريت منابع انساني كشور آزادي عمل زيادي ندارند و نمي توانند به خوبي در تصميم سازيها شركت كنند، اين است كه كلا هميشه در سازمانها بايد راه حل تعديل و يا بركناري نيروي ناكارآمد را به كناري بگذارند كه اصولا فلسفه ارزيابي عملكرد زير سؤال مي رود. از سوي ديگر بكارگيري ناثابت نيروي كار تحت تاثير آموزه هاي نئو ليبراليسم، با بندهاي ديگر اين برنامه همچون، « بند 7 : فقدان مهارت های کار جمعی، انعطاف پذیری شغلی ، سلسله مراتب اداری و اطاعت پذیری ، راهبری و پاسخگویی » « احتراز از اعمال راهبرد های تعدیل ساختاری دربرنامه ریزی نیروی انسانی» و « تعادل بخشی بین تولید و عرضه منابع انسانی با تقاضا »(بندهاي 5 و 6 استراتژی ها و سیاست های کلان برتامه نیروی انسانی کشور) منافات و تناقض دارد. اين در حالي است كه در اين برنامه بارها به لزوم بيشتر كردن بهره وري اشاره شده است.

2- وقتي يك قانون اساسي در كشور هست كه در آن ارزشهاي كلي ذكر شده ديگر لازم نيست يكي از سیاستهای اجرایی وچارچوب برنامه عملیاتی نیروی انسانی، تنظیم برنامه استراتژیک نیروی انسانی کشور با در نظر گرفتن « شرایط محلی » ، « شرایط ملی » ، « شرایط منطقه ای» ، و « شرایط بین المللی » با تکیه بر ارزشهای دینی و احادیث و روایات و آموزه های امام راحل باشد. البته در بند 5 اهداف كلان مديريت كلان نيروي انساني كشور از مسير كمال الهي انسان هم صحبت شده است.

3- يكي از چالشهاو مسائل اساسي سرمايه انساني كشور وجود اختلافات قومی و محلی در بکارگیری سرمایه انسانی و وجود فرهنگ قوم گرایی و خویشاوند گرایی در به کارگیری نیروی انسانی(بند 17) مي باشد و از سوي ديگر، « لحاظ کردن فرهنگ محلی و عناصر اجتماعی ؛ و محیط فرهنگی ،در جذب و بکارگیری نیروی انسانی » بند 4 استراتژي ها و سياستهاي كلان مي باشد موردي متناقض بوده و در مناطق چند فرهنگي كشور يقينا دچار اختلاف و تنش مي شود.

4- در بعضي از موارد از ادبيات بدي در نگارش اين برنامه استفاده شده است. به عنوان مثال بند 14 چالشها و مسائل اساسي است كه در آن ذكر شده: « پیشینه فرهنگ تن پروری و تنبلی در نیروی کار »! اصولا هر شخص جواني وارد يك محيط كاري مي شود انگيزه فراواني براي كار و ارتقاء و نشان دادن شايستگي خود دارد. اگر انتظارات از مشاغل مشخص نيست و افراد را به سوي كم كاري سوق مي دهد، به دليل ضعف در تدوين استراتژي سازمان است و اگر از سويي سياستهاي لزوم تعديل افراد تنبل نيز با بن بست قانوني برخورد مي كند و موجبات افزايش نارضايتي در كل نيروهاي كاري را فراهم مي كند، بايد به صورتي ديگر بيان شود.

5- همانگونه كه در بند يك ذكر شد، به نظر مي رسد سعي شده تا برنامه رنگ و بوي جامعه پسند و سوسياليستي بگيرد، ولي هرچقدر گشتم موفق به يافتن چيزي در مورد يكي از مهمترين حلقه هاي مفقوده مديريت سرمايه انساني در كشور نشدم ، كه در اصل مشاركت و مداخله منابع انساني در امور مديريتي، كه يكي از راههاي آن به راه اندازي و يا تقويت صنفها و يا سنديكاهاي مستقل كارگري مي باشد. اين به نظرم به تنهايي مهمترين نقطه ضعف اين برنامه بود.

راه حلهاي مُسكن يا تغيير سياستها

يكي از دوستان وقتي مي خواهد مطلب نامرتبط با موضوع وبلاگش را بنويسد، عنوان خارج از دستور به آن مي افزايد. اين مطلب هم به ظاهر براي اين وبلاگ خارج از دستور است، ولي چنين نيست. و از سويي ديگر به طور ضمني هم نمي خواهم از كروبي حمايت كنم! قصد بر اين است كه پستي در مورد تفكر سيستمي در رفتار سازماني و ارتباط آن با سياستگذاري هاي كلان بنويسم:

جدا از اينكه در اين نوشته «در اهميت معنای مشترک‌الورود؛ یا چرا به میرحسين موسوی رأی می‌دهم؟» در وبلاگ ملكوت، نظر شخصي بيان شده، و معلوم نيست منظور از ارتباط ارگانيك با مشاوران چه مي باشد و اصولا چه لزومي دارد چرا مشاور حتما بايد از جنس خود مشاوره گيرنده باشد(!)، و چرا مشاوران نبايد گرايشهاي مختلف داشته باشند و نيز اينكه چرا نبايد بعدا تضارب آرا و اختلاف پيش نيايد، و نيز اينكه چرا اينگونه فكر شده كه انتقاد نوعي بي اخلاقي و عيب جويي و بهانه جويي است و در عين حال بيان شده كه منتقد به پر و پا مي پيچد و خلق و خوي بچگانه دارد و در انتها نيز در يك تناقض و در نقش خاله خرسه اذعان مي كند كه فکر می‌کنم موسوی نیاز به تحول فکری جدی دارد، اين بخش از نوشته از نگاه افرادي كه در كسب و كار حضور دارند و در تحليل و بهبود رفتار سازماني دستي بر آتش دارند، جاي تامل بسياري دارد:

درست است که آقای کروبی شايد برای چند استاد دانشگاه و برای دانشجويان ما سينه‌سپر کند (و شايد آقای موسوی به این اندازه انرژی‌اش را صرف آن حوزه‌ها نکند). ولی تمامِ مسأله‌ی ما، فقط استاد دانشگاه و دانشجوی ما نیست. تمام حقوق بشرِ ما با حل مشکلات اعدام زیر ۱۸ سال حل نمی‌شود. اصلاً با حل یکی دو (شما بگو ده يا صد) مشکل قانونی نه حقوق بشر مستقر می‌شود و نه به توسعه می‌رسيم. ما با رفتاری که در بیمارستان با بیمار می‌شود، با برخوردی که در بانک و اداره با ارباب رجوع می‌شود چه می‌کنيم؟ ما ادبیات بقال و راننده‌ی تاکسی و اتوبوس را چطور اصلاح می‌کنيم؟ مسئول آن همه تباهی اخلاق مدنی که اشکالات قانونی نیست. اين‌ها مواردی است که البته می‌توان به شرح و تفصيل درباره‌اش حرف زد (و قلبِ مسأله‌ی توسعه‌ی ما این‌هاست که از نگاه آقای کروبی و مشاوران‌اش هم به اعتقاد من دور مانده است).

از سطور بالا مي توان چنين نتيجه گرفت كه به زعم نويسنده، مهمترين مساله اي كه رئيس جمهور بايد خود را درگير آن كند اين است كه مدير اجرايي كشور كه بايد سياستگذاري و مديريت كلان اقتصادي و فرهنگي و سياسي و اجتماعي يك كشور را برعهده گيرد و مثلا اصل چهل و چهار قانون اساسي را اجرا كند، بيايد در جزئي ترين امور سازمانها و مردم دخالت كند. حال اينكه چنين مشكلاتي با برخورد مستقيم حكومت قابل حل نيست و معلول نارضايتي هايي ديگر هستند كه چه بسا از مشكلات مدني و اقتصادي نشأت مي گيرند و واقعا اگر قرار باشد دولتي بخواهد چنين رفتار كند با دولت احمدي نژاد چه تفاوتي خواهد داشت كه رويكرد سيستميك به قضايا نداشته و خود مي خواهد مستقيما و در جزئي ترين امور ايفاگر نقش باشد. مثلا يك كارمند بانك دولتي را در نظر بگيريد كه با مشتريان بدرفتاري مي كند. در نگاه اول به نظر مي رسد كه او بايد به دليل رفتارش تنبيه شود تا كار مردم را سريعتر انجام دهد. ولي آيا اين كارمند واقعا ساديسم دارد يا اينكه در حقيقت مشكل اصلي از اينجا ريشه مي گيرد كه اين بانك ها به دليل نداشتن رقيب واقعي به دليل دولتي بودن، اصول مشتري مداري را رفتار نمي كنند و كارمندان خود كه مشتريان داخلي بانك به حساب مي آيند نيز ناراضي بوده و توان شكايت را نيز ندارند و تلافي را بر سر مردم عادي(مثلا راننده اي از اتوبوسراني شركت ديگر دولتي كه مي تواند خصوصي باشد و مجبور به مراجعه به آنجا هستند) در مي آورند. حال در نظر بگيريد همان كارمند بانك را كه مي خواهد سوار اتوبوس همان راننده اي بشود كه او هم از اوضاع شاكي است و مترصد حالگيري است... و چه چرخه هاي باطلي كه در اين مملكت تكرار نمي شود...

مي گويند مطبوعات آزاد يكي از اركان مهم دموكراسي است و آن يك دليل ساده دارد: هر سيستم كاملا سالم (مثلا اقتصادي) به تدريج مي تواند زوال يابد و دچار فساد اداري و مالي شود. شناسايي چنين فساد و زوالي بدون وجود مطبوعات آزاد ممكن نيست، چون عناصر كنترل كننده فساد نيز پتانسيل آن را دارند كه در چرخه هاي باطل سيستم حضور يافته و در نتيجه امكان شناسايي، اصلاح و بهبود سيستم وجود نخواهد داشت. حال فقط با تغييرات جزئي و اتخاذ راه حلهاي مقطعي(Symptomatic Solutions) كه توسط دولت بايد اعمال شود يقينا وضعيت مورد نظر بهتر كه نه بلكه بدتر خواهدشد. حال اگر سبزها به مراد خود رسيدند اين را مدنظر داشته باشند كه بايد راه حلهاي اساسي را نيز به كار بگيرند، انشاء الله.

باورهايي كه در مورد منابع انساني دارم

بندهاي ذيل 65 باور مورد استقبال قرار گرفته از سوي حرفه اي هاي منابع انساني، هستند كه فرانك روش(Frank Roche) در مورد كار با افراد و يا كلا منابع انساني دارد، و البته به نظر من هم، بايد به خيلي هايشان به معناي كامل اعتقاد داشت تا HR از وضعيت افتضاح خود بيرون آيد؛ ولي اعمال واقعي طوري هستند كه انگار هيچكدام از اينها رعايت نمي شود؛ آيا شما چنين فكر نمي كنيد اگر در سازمان شما اين باورها واقعا وجود داشته باشد كاركنان اسب شرف از گنبد گردون خواهند جهانيد (چند تايش هم اگر به دليل تفاوتهاي فرهنگي و يا اعتقادات غلط فرانك، به باور تبديل نشد(!) مساله اي نيست، خودم هم با تعداد كمي از آنها مخالفم، ولي جهت رعايت در امانت هيچكدام را حذف نكردم):

1. من معتقدم، كاركنان مي خواهند كه كار خوبي انجام دهند.
2. من معتقدم، افرادي را استخدام كرده ام كه بهترين بودند.
3. من معتقدم، افراد آن چيزي را انجام مي دهند كه در آن حد پاداش گرفته اند.
4. من معتقدم، پرداخت بايد بر مبناي عملكرد باشد.
5. من معتقدم، يك مدير خوب مي تواند بسياري از سياستهاي با كيفييت پايين را اصلاح كند.
6. من معتقدم، يك مدير بزرگ فقط در يك لحظه نادر پيشرفت مي كند.
7. من معتقدم، بايد مديران خوب در نود و نهمين درصد تكميل كارها حقوق خود را دريافت كنند.
8. من معتقدم، سياستهاي با كيفيت پايين به همراه مديران با كيفيت پايين بايد كنار گذاشته شوند.
9. من معتقدم، افراد در زمانهاي مختلف روز بهره وري خود را به نمايش مي گذارند.
10. من معتقدم، برخي از افراد با توجه به عملكردشان بايد بيش از بقيه مزد بگيرند و اين حقشان است.
11. من معتقدم، تو نمي تواني تعهدي را بخواهي، مگر اينكه قبلا ما به ازاي آن انجام داده باشي.
12. من معتقدم، داشتن دوستان در كار اهمييت دارد.
13. من معتقدم، بايد در ابتداي هر صبح به هر كس بايد سلام داد.
14. من معتقدم، بايد موقعي كه افراد كار را ترك مي كنند به آنها شب بخير يا عصر بخير گفت.
15. من معتقدم، افراد دوست دارند با ابر ستاره ها كار كنند.
16. من معتقدم، ابرستاره هاي پنهان زيادي بيش از اينكه به نظر برسند، وجود دارند.
17. من معتقدم، ارتباطات بايد صادقانه باشد.
18. من معتقدم، هر شخصي استعداد نهقته اي دارد.
19. من معتقدم، تاريخ تولد هر شخصي را كه با او كار مي كنيد بايد به خاطر داشت.(فقط اين بند در بعضي جا ها رعايت مي شود!)
20. من معتقدم، بايد جشن تولد هر شخصي را كه با او كار مي كنيد، بر پا كرد.
21. من معتقدم، مديران اجرايي ايزوله شده و از مسير خود خارج شده اند.
22. من معتقدم، HR نيز جهت نگهداشتن مديران اجرايي در گود نقش دارد.
23. من معتقدم، HR اگر جسارت كافي را داشته باشد، قادر به انجام بهترين كارهايش مي باشد.
24. من معتقدم، قدرت تنوع افكار بيشتر از تك نفره فكر كردن است.
25. من معتقدم، هيچكدام از ما به احمقي همه ما نيست هنگامي كه فرد مورد نظر اصلاح يابد.
26. من معتقدم، روش مديريت عملكرد ما وحشتناك است.
27. من معنقدم، مديريت عملكرد واقعي بايد در مورد مديريت باشد و نه درباره رتبه بنديهاي ساليانه.
28. من معتقدم، مديران بايد بيشتر به محيط كاري سر بزنند و كنار كاركنان باشند.
29. من معتقدم، HR نبايد القاب ابلهانه اي به مديران نسبت دهد؛ مثل مربي كارراهه!
30. من معتقدم، به كاربردن سرمايه انساني جهت كاركنان كاري همچون پريدن به آغوش كوسه ماهي است!
31. من معتقدم، HR نبايد بدون داشتن مجوز و گواهينامه روانشناسي كند.
32. من معتقدم، مصاحبه بر مبناي رفتار، به درد نمي خورد و كاري احمقانه است.
33. من معتقدم، از نامزدهاي مشاغل در مورد اينكه آيا قادر به انجام كار هستند سؤال شود.
34. من معتقدم، از نامزدهاي مشاغل خواسته شود توانايي خود را ثابت كنند.
35. من معتقدم، رتبه بندي اجباري، خودش كاري اجباري است!
36. من معتقدم، با راه و روشي كه هم اكنون در پيش گرفته ايم حتي با افزايش شايستگان در سطح عملكرد تفاوتي مشاهده نخواهدشد.
37. من معتقدم، افراد براي چيزي بيش از پول كار مي كنند.
38. من معتقدم، اين ساده لوحي است اگر مديران فكر كنند كاركنان براي پول كار نمي كنند!
39. من معتقدم، در نظر گرفتن بازنشستگي ها به عنوان بخشي از استراتژي هاي تجاري سالانه ديگر محلي از اعراب ندارد.
40. من معتقدم، HR را خواب برده بود موقعي كه تعدادي از شركتهاي خدمات مالي ورشكسته شدند.
41. من معتقدم، افراد كار بيشتري انجام خواهند داد هنگامي كه قوانين(دست و پاگير) حذف شوندگ
42. من معتقدم، ما به حضور مشاوران قضايي بيشتري در HR نياز داريم، تا وكلاي كمتري به HR بگويند كه چه گار بكنند.
43. من معتقدم، افراد بدگمان و بدبين بايد HR را ترك كنند.
44. من معتقدم، هر كسي كه هنوز به نظريه ‫X متعهد است(يعني هنوز نمي داند نسل Y وارد بازار كار شده)، اصلا نبايد در HR باشد.
45. من معتقدم، HR تعداد بيش از حدي از افراد را كه عادت كرده اند كه در سالنهاي مانيتورينگ باشند، جذب مي كند.
46. من معتقدم، HR جهت اينكه خوب عمل كند، بايد افق ديدش را شغل عادي خود فراتر ببيند.
47. من معتقدم، در HR بابد سيستمي كار كرد و نگريست.
48. من معتقدم، با تعداد بسياري از فرايندها درگيريم، در حاليكه سيستمهاي كافي نداريم.
49. من معتقدم، HR و مديران نياز بيشتري به گوش دادن دارند.
50. من معتقدم، ميزان يادداشتهاي دستي رفته رفته بيش از كل تعداد برنامه هاي تشخيصي مي شوند كه بايد جهت اجرا تعريف گردند.
51. من معتقدم، پاداشهاي مشوق مسافرتي في الواقع خالق انگيزه هستند.
52. من معتقدم، تيم سازي بايد كاري هميشگي بوده، نه اينكه فقط در انفعالها و يا عقب نشيني ها در پيش گرفته شود.
53. من معتقدم، HR فراموش كرده است كه در كارهايش منصف بوده، و از سوي ديگر در رفتارش با همه اين را در مد نظر قرار دهد كه آنها همانند اشياي يكسان نيستند.
54. من معتقدم، HR بايد مديران را در مديريت ياري دهد.
55. من معتقدم مديران مي توانند آموزش ببينند.
56. من معتقدم، بعضي از همه مديران نبايد مدير باشند.
57. من معتقدم، مزايا (نسبت به حقوق) بايد زياد باشند.
58. من معتقدم، به سگ گرداني*(dog walking ) در محل كار و پيام درماني(Message therapy) بيش از اندازه اهمييت داده شده است.
59. من معتقدم، كه شركت بايد پول در بياورد!
60. من معتقدم، در فهميدن «چگونگي» توسط كاركنان، بايد HR كمك رسان باشد.
61. من معتقدم، HR بايد خريد نرم افزار HRي را كه هرگز درست كار نمي كند، متوقف كند.
62. من معتقدم، وجود رهبران بزرگ الزامي است.
63. من معتقدم، ژستها و ايما و اشاره هاي كوچك لازم اند.
64. من معتقدم، 11250 روز از 25000 روز عمرمان را در حال كار هستيم.
65. من معتقدم، اين كار HR است كه هركدام از آن روزها را به صورت بهترين شكل ممكن در آورد.

منبع:

65 Things I Believe About HR

پ.ن:
1- فرانك از اينكه اين مطلبش به يك زبان ديگر ترجمه شده خيلي خوشحال شده و اين مطلب را نوشته. و حتي از ترجمه شده 10 بند اول را به صورت يك تصوير در وبلاگش آورده است. نمي دانم از كجا فونت ياقوت را هم مي شناسد!

In English:
Frank is delighted because of translation of his beliefs into Persian. He has published this post with first 10 of that beliefs in Persian as an image. I'm surprised that he knows Yaghoot font is one of the most beautiful fonts for Farsi scripts!

*- همچنين او در مورد سگ گرداني در محل كار توشيح زير را داده است:
سگ گرداني و يا پياده روي با سگ در محل كار(Onsite dog walking) يك نوع سرويس به كاركنان است كه براي اولين بار در شركتهاي مستقر در سيليكون ولي(دره سيليكون واقع در هفتاد-هشتاد كيلومتري جنوب سانفرانسيسكو كه بسياري از شركتهاي مشهور فعال در زمينه كامپيوتر مستقرند، مثل گوگل، ياهو، اچ پي و ...) به كاركنان ارائه شده است بدينترتيب كه كاركنان مشتاق مي توانند سگهاي خود را به محل كار بياورند و يا در محل كار سگ نگهداري كنند، البته اين سگها بايد در لانه هايي كه در محل شركت ساخته مي شود بمانند و كاركنان در اوقات فراغت و يا خستگي مي توانند بروند با سگهايشان در محيط شركت قدم بزنند! البته در محل كار انواع ديگري نيز از چنين كارهايي جهت تفريح وجود دارد تا كاركنان خسته نشوند مثل: صبحانه و نهار وشام در محل كار، تئاتر و نمايش و تماشاي فيلم در محل كار(كه البته از اين كارها در ايران هم به شدت وجود دارد) و ...

خشم در كار، عاملی برای ترقی

يكي از دوستانی که روانشناسی خوانده و با گروهي، براي جايي مصاحبه هاي استخدامي انجام مي داده، تعريف مي كرد ما هيچ مصاحبه شونده ای را رد نمي كرديم؛ فقط نمراتي داده و مي فرستاديم پيش مدير شركت كه مصاحبه نهايي را او انجام دهد و در كمال تعجب مي ديديم كساني كه نمرات پاييني دارند، در مصاحبه نهايي قبول مي شوند! مي گفت با يكي از رد شوندگان و يكي از قبول شده ها صحبت كردم و گفتم آقاي مدير از شما چي پرسيد؟ شخصي كه از ما نمره بالايي گرفته، ولي رد شده بود گفت: « مدير از من پرسيد 2 + 2 چند مي شود؟ من هم گفتم مي شود چهار. مدير گفت ولي من اگر من بگويم 5 درست است، تو چه مي گويي؟ من هم گفتم نه، خوب شما اشتباه مي كنيد! مدير هم به من گفت تو راست مي گويي ولي خوش آمدي!». نفر دوم هم همين داستان را گفت با اين تفاوت كه او در جواب مدير گفته بود: « احسن! من تا حالا به اين امر مهم دقت نكرده بودم كه 2 + 2 مي شود پنج!».

در محيطهاي كاري كه تا به حال در آنها حضور داشته ام عمدتا اين باور وجود داشته، اگر كسي دوست دارد ترفيع مقام و سمت پيدا بكند در جلسات، کارهای گروهی و ..، موقعی که تعارض پیش می آید، نبايد عصباني شود، و حتي در صورت خشمناک و عصبي شدن، بايد در ظاهر حداقل يك لبخند مليح زد، حتي اگر در باطن غلغله باشد! چند سال قبل با من هم در يكي از شركتهاي مخصوص و يا جاده مخصوص، يك مصاحبه مثلا تخصصي شد ولي مصاحبه كننده بيشتر در مورد همين چيزها سؤال مي كرد(!)، مثلا مي گفت اگر رئيس بر سر نظر غير منطقي خود پافشاري بيش از كرد و تو هم مخالف بودي، زد تو در آن جلسه تو چه عكس العملي نشان مي دهي؟! با اينكه من معمولا در جلسات معمولا سعي مي كنم حرفهايم را بر اساس منطق و ديگر چيزهايي كه ياد گرفته ام بگويم، آن موقع گفتم واللا در سازمانهاي ايراني در صورتي كه تعارض به بيشينه خود برسد، كسي كه قدرت كمي دارد مجبور است يا كوتاه بيايد و يا اينكه آنجا را ترك بكند.

البته بهانه نوشتن نظرات فوق مقاله اي بود كه در بي بي سي خواندم با عنوان «خشم در كار، مفيد براي پيشرفت شغلي (Anger at work 'good for career') ». حاصل پژوهشهاي محققان دانشكده طبي هاروارد بازهم مهر تاييدي است بر اينكه علوم رفتاري بازهم تشنه تحقيقات فراوان است و به نسخه هاي روانشناسانه زياد هم نبايد اتكا كرد.
اگر حال انگليسي خواندن نداريد، من آن را ترجمه كرده ام:

خشم در كار، مفيد براي پيشرفت شغلي*

اخيرا محققان به اين باور رسيده اند كه عصباني شدن سر كار ممكن است چيز بدي نباشد، و حتي في الواقع ممكن است شما را در بالا رفتن از نردبان ترقي ياري نمايد.


نتايج مطالعه انجام شده توسط دانشكده طبي هاروارد نشان مي دهد كساني كه خشم خود را فروخورده و سركوب نموده اند سه بار بيشتر احتمال توقف در زیر يك «سقف شيشه اي(glass ceiling**)» داشته اند.
اما تيم فوق، كه 824 نفر را در طي 44 سال دنبال كرده، مي گويد اين مهم بوده كه بايد خشم را تحت كنترل قرار داد و نبايد از كوره در رفت. البته مطالعه كنندگان اين را هم افزودند كه خشم بي درنگ و كامل مخرب مي باشد.

سر محقق جورج وايلانت مي گويد: «افراد فكر مي كنند خشم و عصبانيت، بطوري مخوف، هيجاني خطرناك است و همواره تشويق شده اند كه براي داشتن 'تفكر مثبت' ممارست كنند؛ اما يافته ما اين بوده كه چنين رويكردي دفاع و يا مقابله در برابر خود بوده و در نهايت انكار حقيقت تلخي است كه به نوبه خود مضر و صدمه زننده است.
هيجان و احساسات منفي همچون هراس و عصبانيت ذاتي بوده و به طور چشمگيري اهمييت دارند. هيجانات منفي غالبا براي بقاء حياتي هستند. نمونه هاي آزمايشي محتاطي كه ما بررسي كرده ايم، چنين ثبت كرده اند هيجانات و احساسات منفي محدود كننده توجه، التزام، فرمان پذيري و افق ديد بوده، به گونه اي كه ما به جاي ديدن جنگل، مي توانستيم بر درختان متمركز شويم».

پروفسور وايلانت ، مدير مطالعه توسعه بزرگسالان و منتشر کننده اين تحقيق، اضافه می کند، خشم كنترل نشده مي تواند ويرانگر باشد: «همه ما عصباني بودن را احساس مي كنيم، اما اشخاصي كه ياد مي گيرند عصبانيت خود را چگونه بروز داده و بيان كنند در حالي كه از پيامدهاي انفجاري و خود ويرانگر خشم لجام گسيخته اجتناب مي كنند، بر حسب رشد هيجاني كلي و سلامت ذهني، به موفقييتها و قدرتهاي غير قابل باور دست يافته اند. اگر بتوانيم مهارتهاي آنها را تعريف كرده و تحت كنترل مطلوبي در آوريم، قادر خواهيم بود تا با استفاده از ‫آنها به چيزهاي بزرگي دست پيدا كنيم».

بن ويليامز، يك روانشناس شغلي كه در شركت خود در حرفه خود فعاليت مي كند، مي گويد: « اين يك واقعييت است كه كار با انفعال و بي ارادگي، پرخاشگري، و همچنين ادعا و جرأت عجين شده است. افراد مدعي، مي توانند با قاطعيت در جايگاه خود بايستند، البته با اين شرط كه در عين حال منش مؤدبانه و محترمانه را نيز ادامه مي دهند. اين باعث احترام متقابل به آنها همچون افرادي متشخص شده و به اين معني است كه آنها در يك موقعييت خوب هستند هنگامي كه ترفيعات نيز اتفاق بيفتد».

پاورقی:

* - Anger at work 'good for career'

** - glass ceiling ( سقف شیشه ای ) بنا به نوشته های ویکی پدیا در روز 3 مارچ 2009 عبارتی رایج در اقتصاد بوده، و منظور از آن موقعييتي در محيط كاري و سازمان است كه به دليل وجود عواملي همچون تبعيضات جنسي، نژادي، قومي و مذهبي، نقصان بدني و معلوليت جسمي، روابط خانوادگي و رفاقتي، و ... همه كاركنان نتوانند فرصتهاي برابر جهت پيشرفت و ترقي شغلي و دريافت حقوق و مزايا متناسب با عملكرد خود را داشته باشند.

روند ریسک آلود

نيام بحث جالبي را تحت عنوان آينده مديريت ريسك مطرح كرده و در آن به اين موضوع پرداخته كه آيا چيزي مشابه با توفيق، اقبال و يا توسعه اي را كه نصيب مديريت كيفيت شد مي توان براي مديريت ريسك انتظار داشت يا نه؟

البته كه موضوع فوق در حوزه جهاني تخصص و تجربه فراواني مي طلبد كه بنده آن را ندارم و بايد در وبلاگ مذكور آن را پيگيري كرد و فقط مي توانم اين را بگويم كه در با توجه به اشباع شدن كامل بازارهاي جهاني و از طرف ديگر اختلاف ناچيز كيفيت محصولها در دوران ركود اقتصادي اهميت مديريت ريسك بيشتر از گذشته است؛

ولي در ايران خيلي از چيزها بديهي است، به ويژه اين روزها شاهد اثبات اين بوديم كه دميدن در بوق كيفيت تا حدی شعار بوده، و در اقتصادي كه بازارهاي عمدتا انحصاري و شبه رقابتي دارد، «مديريت كيفيت» نه تنها توفيقي كسب نكرده و به قول خارجي ها لوث(loath) شده و متاسفانه آنچه مهم بوده، همان جايزه ها و لوحهاي تقدير بوده كه فقط به درد ويترين ها مي خورده است *. البته شايد در نگاه اول اينگونه به نظر برسد كه اعطا كننده ايراني جايزه تعالي به گونه اي اين بار مي خواهد استانداردهاي EFQM را رعايت كند. ولي كسي بايد به آنها بگويد كه براي اين كار خيلي دير است! شما همه را بد عادت كرده ايد. چون روند امتيازهاي كسب شده در طول 5 سال گذشته(260 ، 380 ، 440 ، 477 و 548 ) حق را به سازمان تحريم كننده مي دهد و در غير اينصورت بايد جايزه دهنده اعتراف كند كه در سالهاي قبل هم معيارها را رعايت نمي كرده و اين در مورد همه صادق است و نه فقط يكي از مؤسسات!

تلخ تر اينكه، مؤسسات و سازمانهاي ايراني به دليل رقابتهاي غير تجاري به سوي آنها رفته و به آنها اعتقاد و باور راسخي نداشته اند و حتي اگر يك بازار شبه رقابتي هم اگر بوده است، با نشانه هايي از قبيل گواهينامه هاي ايزو 9001، EFQM و ... ، بهتر مي توان مشتري را اغوا كرد تا اينكه در بازاري كه توسط دولت براي توليد كنندگان ريسك زدايي شده، به سراغ كارهايي دست و پاگير مثل مديريت ريسك پرداخت!

استيو جابز و سلامت توأم فرد و سازمان

استيو جابز عرب تبار، مدير عامل و يكي از دو مؤسس اپل مكينتاش، دومين فرد پس از بيل گيتس است مي شناسم، بدون اينكه تحصيلات داشته باشد، توانسته است در صنعت كامپيوتر يك امپراطوري عظيم راه بيندازد. از او موقعي خوشم آمد كه با شلوار جين و آستينهاي بالا زده، جلوي دوربينهاي تلويزيوني، محصولات پر فروشي چون آيپاد و آيفان را معرفي مي كرد.

ديدن اين عكس ها در ميان اخبار تكنولوژي وال استريت ژورنال(How Ill is Steve Jobs?)، ناراحت كننده است، چون نشانگر عود كردن دوباره بيماري او است و اينكه چگونه در عرض فقط يكسال به اندازه بيست سال پيرتر شده است. روحيه او مثالزدني و بي همتاست كه در دوران بيماريش هم به كار ادامه مي داده است.

ولي در مؤسسات بزرگ و پيشرويي مثل اپل نيز، حرف و حديثها، شايعات و حواشي مخصوصا در مورد سلامت مدير، به عملكرد سازماني ضربه مي زنند و نبايد گفت الا و بلا مرغ يك پا دارد. پيام استيو به كاركنان را از اينجا بخوانيد. او ضمن محول كردن ششماهه مسؤوليتش به تيم كوك، مي گويد كه در اين فرصت ششماهه، دورادور علاوه بر حفظ نقش اصلي خود در اتخاذ تصميمات استراتژيك شركت، مجالي خواهد يافت تا بر حفظ سلامت خود متمركز شده و با اين كار، به كاركنان اجازه تمركز به تحويل محصولات خارق العاده اپل را بدهد.

با آرزوي موفقييت استيو در مبارزه با بيماري

آب شدن ماهيچه هاي اوپك

البته كه انتظار ديگري نمي رود! دبيركل اوپك مي گويد:«چاره و راه حل ديگري نداريم، بايد توليد نفت را كاهش بدهيم»؛ انگار كارشان فقط قطع و وصل، و به بياني بهتر كاهش و افزايش است!

دبيرستان كه بودم و نفت هم در بازارهاي جهاني خيلي ارزان بود، تلويزيون يك تكه از يك كليپ انيمشيني غربي كه در دهه هفتاد ميلادي ساخته شده بود، نشان داد كه در صحنه اي از آن متصدي پمپ بنزين يك مجسمه به شكل سربازهاي باستاني ايران بود(مثل كنده كاري هاي تخت جمشيد؛ يك دستشان نيزه و دست ديگرشان هم پمپ بنزين داشتند)، در اين مورد كه باز اين اوپك با سركردگي ايراني ها، با كارهاي خود باعث شده اند نفت و بنزين روز به روز گرانتر شود! و البته من هم كه تازه درس غربزدگي مرحوم جلال آل احمد را خوانده بودم، با خودم گفتم اين غربي هاي كثيف، آتقدر از اين كارهاي تبليغاتي ضدشرقي كرده اند، كه حالا ايران مثل دهه پنجاه خودمان نمي تواند، نفتش را گران بفروشد، و بنابراين ما داريم فقيرتر مي شويم.

حال، قضاياي نفتي را مي توان طور ديگري ديد:
صدها ميليون انسان آويزان چگونگي تصميم گيري هاي سازماني هستند كه در ميان اين اقتصاد جهاني به ركود كشيده شده، وامانده است؛ و اصولا هيچ كار ديگري نمي تواند بكند جز انفعال. و آن صدها ميليون نفري كه بنده و شما نيز يكي از آنها هستيم، وقتي مي بينيم از آن بالا بگير تا پايين فقط دو كار بلديم(يا افزايش و يا كاهش توليد!) و آن موقع كه بايد افزايش توليد علني(بر كلمه علني تاكيد مي گردد!) مي دادند، تا نفت قيمت بالاي 100 دلار را تجربه نكند، بايد اندك مايه هايي از تفكر استراتژيك و آينده نگرانه از خود بروز مي دادند، قوه خلاقيت ما هم دشارژ مي شود.
يقينا بزرگترين نقطه ضعف ما ملتهاي تك محصول(و گاهي بي محصول)، بزرگترين نقطه قوت ملتهاي توسعه يافته بوده، و بديهي و آشكار است كساني كه زياد فسفر مي سوزانند، دير و يا زود مي روند سراغ منابع ديگر! درست است كه ما خلاقيت انحصارطلبانه مان* را در فرداي روز تاسيس اوپك تعطيل كرديم و حالا هم مثلا با جسباندن عنوان صفت كاهش تاريخي، مثلا مي خواهيم نوآوري كرده و شوكي به قيمتها وارد كنيم**، ولي محتاجان منابع طبيعي خام كه قوه ابتكار خود را از دست نداده اند؛ مي آيند و در صدد آن بر مي آيند تا كم كاري گذشته خود را در مورد استفاده از انرژي هاي غير فسيلي جبران كنند و البته اين جاي خوشوقتي خواهد بود، اگر اين جو آبي آلوده تر نشود ***.

و به فرض حتي اگر به جز نفت، هيچ منبع انرژي ديگري موجود نباشد، وقتي قسمت عمده اي از منابع در حال استخراج در دست غير اوپكي ها است، چرا بايد به سازماني اتكا كرد كه اعضاي آن دلخوشي چنداني از همديگر نداشته، و اصولا انسجام لازم براي تصميم گيريهاي سريع ندارند. طوري كه بيزينس ويك مي نويسد: «اوپك ماهيچه خود را از دست مي دهد» و «شيخ نشينهاي عربي نيازهاي متفاوتي با ايران و ونزوئلا دارند».
آدم بعضي وقتها شك مي كند كه آيا اين سازمان در طول اين 40-50 سال عمرش توانسته عملكرد درستي داشته باشد و اينكه آيا ما ها در بالا و پايين رفتن قيمتها واقعا كاره اي بوده ايم يا نه، و اين فقط خوش به حال اتريشي ها شده كه اوپكي ها در آنجا مستقر شده و عمارتهاي با كلاسي در آنجا بنا كرده اند!
نفت نزديك به يكصد دلار كاهش قيمت پيدا كرده و بعيد به نظر مي رسد با مقداري كاهش در ميزان توليد نفت، حتي در صورت اتفاق نظر اعضاء اوپك، آنهم در اوج سرماي نيكره شمالي، بتوان چند دلار ديگر به قيمت آن افزود كه دواي دردهاي كشورهاي جهان سومي همچون ما بشود. و بدينترتيب تحليلگر غربي، سانفور برنشتاين، مي گويد:«اوپك رفته رفته به يك سازمان خارج از رده تبديل مي شود»!****

حال ما با اين اوضاع و احوال، كي و چه وقت مي خواهيم از سرمايه هاي فكري خود استفاده كرده و مغز ملت را به كار گيريم، الله علم. ما هم كه چاره اي نداريم، جز اينكه بياييم و لعن و نفرين كنيم، منابع گرفتاريمان را*****!

بعدالتحرير:
اي داد بيداد! مثل اينكه مشكل دارد بيشتر مي شود؛ ايران و روسيه و قطر دارند اوپك گازي تشكيل مي دهند!


پاورقي:
*) درست است كه يكي از زمينه هاي تشكيل اوپك جلوگيري از تكرار داستانهاي كهنه استعمار و استثمار و ... است، ولي آيا در مورد محصولات هايتك و حتي غير هايتكي كه ما تا هزار سال بعد هم نمي توانيم توليد كنيم، چنين كارتلهايي تشكيل شده؟! تشكيل چنين سازماني كه باعث اتكاء بيش از پيش به نفت شده، بيش از همه به خود اعضاي اوپك ضربه زده است، چون اولويت نخست به جاي اينكه سرمايه انساني باشد، همواره سرمايه نفتي بوده است.

**) OPEC announces historic cuts to buoy oil prices (CSMonitor)
***) Can America Invent Its Way Back? (Business Week)
****) OPEC Loses Its Muscle (Business Week)

*****) نفرین منابع (وبلاگ يك ليوان چاي داغ)

عقب ماندگي استراتژيك

پس از خواندن مطلبي خوب با عنوان «پيامد رقابت شديد»، ( ابتدا ياد يك جريان نه چندان مرتبط*، و سپس بعد از جدي شدن) ياد مطلبي افتادم كه حدود يك ماه قبل از جيم مك‫گي شئير(share) كردم و ، با بحث در مورد اينكه رقابت، يا يادگيري و تقليد چشم بسته زياد هم خوب نيست! البته من اينتطوري برداشت كردم، و او هم نمي داند كه خوب است يا بد و از خوانندگانش سؤال كرده:

Was being a fast follower ever a viable strategic option?

مك‫گي مثال جالبي هم آورده بود از مسابقات نسكار. اين مسابقات را ما هم از تلويزيون ديده ايم، همه همينطوري سرشان را مي اندازند پايين و با كمترين فاصله ممكن، پشت سر نفر اول فقط بگاز. حالا اگر نفر اول دچار حادثه اي شد، بقيه ديگر فرصت مانور ندارند و پشت سر او بدبخت و بيچاره مي شوند و در اين ميان عقبي هاي خوش اقبال و يا محافظه كارها، لنگان خرك خويش را به خط پايان مي رسانند(قابل توجه آنهايي كه فكر مي كنند، پيشتاز نبودن آنها راهبردي استراتژيك بوده است!)، و البته در جاده هاي مه آلود كوهستاني و به ويژه شبها، همه مي دانند نبايد هر جايي كه ماشين قبلي رفت، ادامه مسير داد.
ولي اين قضيه در دنياي صنعت و تجارت معمولا بر عكس عمل مي شود، و حالا مي بينم كه چطوري شركتهاي بزرگ و جهاني به دليل محتمل رقابت تنگاتنگ و تقليد بي چون و چرا، در سراشيبي سقوط به دره قرار گرفته اند، و دولتها چه ها كه نمي كنند تا آنها را نجات بدهند. البته فكر مي كنم دولتها اگر كمك و مساعدت بي رويه بكنند، خودشان هم به داخل دره خواهند افتاد! البته اگر دره خيلي بزرگ نباشد و ماشينهايي كه قبلا داخل دره افتاده باشند، دره را پر كنند ديگر دره اي وجود نخواهد داشت!


يك نكته ديگر از نوع اعتراضي هم مي خواهم بگويم، در مورد اصطلاحي كه به نظر بايد دوستان اقتصاددان در اين مورد توضيح بدهند. و آن اينكه اين اصطلاح «بحران اقتصادي (Economic Crisis)» كه رسانه ها از صبح تا شب در سرخط اخبار خود به آن اشاره مي كنند(و احتمالا آتش بيار چنين بحراني هم هستند)، آيا تركيبي درست و منطقي است يا نه؟ تا آن حد كه من مي دانم، ركود اقتصادي(Economic Recession) بايد درست باشد، و چنين دوره هايي در اقتصاد طبيعي است و نبايد از آن به عنوان بحران ياد كرد.


* ) در سالن مطالعه دانشگاه، روي ميزهاي سالن مطالعه چنين شعري حك شده بود:
ز خرخوانان عالم هر كه را ديدم غمي دارد/ دلا رو كن به مشروطي كه آنهم عالمي دارد
روايتي آكادميك از:
زهشیاران عالم هر که را دیدم غمی دارد/ دلا دیوانه شو ، دیوانگی هم عالمی دارد