رويكرد سازمان‌ها در مورد استفاده كاركنان از اينترنت

فكر مي كنم از اواسط دهه هفتاد شمسي به بعد نمي‌توان شركت و سازماني را در ايران تصور كرد كه جلوي هر كدام از كاركنان ستادي يك دستگاه كامپيوتر نباشد. اوايل دهه هشتاد كه كامپيوترها به اينترنت وصل شدند كامپيوترهايي كه به اينترنت متصل نبودند در حكم خودروهاي در حال پارك بودند كه يك بچه در نبود پدر رفته پشت فرمان و بيب-بيب مي كند! همان ابتداي دهه هشتاد و نبود اينترنت در سازمانها كاركنان در اوقات بيكاري يا به سراغ بازي‌هاي كامپيوتري مي‌رفتند و يا اينكه با شيوه دايال آپ به اينترنت متصل مي‌شدند.  در عصر اطلاعات فرهنگ مردم هم به گونه‌اي تغيير مي‌يابد. شايد تنها اين مثال كافي‌است كه همسر يك كارگر هميشه انتظار دارد شوهرش حتي سر كار آنلاين باشد و بتواند با موبايلش در موقع لزوم با اور ارتباط برقرار كند و اين ارتباطي به نوع شغل ندارد.

چندي پيش در اخبار آمده بود كه زن كارمندي كه به دليل استراحت مرخصي گرفته ولي در فيس بوك قبراق و سر حال مشاهده شده بود به دليل استفاده از فيس‌بوك از سازمان اخراج شد. گويا سازمانها درهمه جاي جهان در قبال استفاده كاركنانشان از اينترنت حساسيت و مقاومت نشان مي‌دهند. و بدون آنكه تغيير در فرهنگ كاركنان را مد نظر قرار دهند سهميه استفاده از اينرنت تخصيص مي‌دهند تا جلوي افراط كاركنان در استفاده از اينترنت را بگيرند (اين مطلب را بخوانيد). خوب، نمي‌شود كه كاركنان از بدو ورود تا خروج از سازمان مدام در حال چك كردن ايميل باشند، فوروارد كنند(اهالي جنوب شهر اينترنت!)  و يا با جي‌ريدر مطلب لايك زده  و به اشتراك بگذارند (اهالي شمال شهر اينترنت!) و ... البته چنين حساسيت‌هايي هم در سازمانها بجا به نظر مي‌رسد! چون حق دارند؛ كاركنان كه به كافي‌نت نمي آيند ؛ تازه حقوق هم مي گيرند! آنها آمده براي سازمان كار كنند...


و بنابراين اولين راه حلي كه به فكر مديريت سازمانها مي‌رسد به راه انداختن زد و بند و تخصيص سهيمه است! و انگار اگر سهيمه تمام شود، كاركنان مي روند و دو دوستي مي چسبند به كار! طرف مي‌رود سراغ گيم و ... خوب اين هم سليقه و رويكردي است

من كه فكر مي‌كنم اگر قرار باشد سازماني بهره‌ور نباشد چه در اينترنت سهميه بگذارند و چه نگذارند، مشكل حل نخواهدشد. اينترنت را بايد به عنوان يك واقعيت پذيرفت. درست مثل ميز و صندلي و خودكار و كامپيوتر! درست مثل لوازم كار و ديگر ابزاري كه در فعاليتهاي سازماني بايد به‌كار گرفته شوند. اگر در سازماني بي‌كاري وجود داشته باشد بايد مسأله را طور ديگري حل كرد. مهم بايد خواستن خروجي باشد و نه كنترل رفتار كاركنان. با تخصيص سهميه شايد افراد حتما خود را ملزم به آن بدانند كه همان يكي دو ساعت سهميه را تا آخر مصرف كنند، ولي اگر براي سازماني عملكرد و خروجي و نتيجه كار مهم باشد، چه بسا كاركنان فقط چند دقيقه از سهميه اختصاصي‌شان را مصرف كنند.
آيا داشتن رويكرد اخير در قبال نحوه استفاده از اينترنت بهتر نيست؟

پوشش كاركنان در محيط كار

شخصا با پوشاندن يونيفورم و لباسهاي متحدالشكل به كارگران و كارمندان در محيطهاي كار مخالفم، مگر اينكه منظور ايمني و حفاظت از سلامت مد نظر باشد. ولي خيلي ها معتقد به اين‌اند جهت حفظ انضباط و ديسيپلين بايد مثل پادگانهاي نظامي بايد پوششها يكسان باشد. به نظر مي رسد نظم و ترتيب و چيدمان و رعايت نظامهايي مثل 5S ، بر بهره‌وري مؤثر باشد ولي چه رابطه‌اي است ميان لباس و متحدالشكل بر عملكرد نمي دانم؛ مگر اينكه صحنه رقابتي وجود داشته باشد مثل فوتبال تا رقبا و داوران و تماشاگران از هم متمايز گردند!
در اينترنت هم گشتم، ولي مطلبي در اين مورد پيدا نكردم كه پوشش دلبخواهي چه ارتباطي دارد با كاهش عملكرد. سازماني و فردي! البته اين موضوع احتمالا در فرهنگهاي مختالف متفاوت است. جهت خالي نبودن عريضه، پوشش‌هاي كارگران در سالنهاي مونتاژ شركتهاي خودروسازي معروف جهان در زير مي‌آيد. ميان اينها فقط آمريكايي‌ها هستند كه بي‌خيال اتحاد شكل هستند و يكي با شلوارك، يكي با لباس جين و ... كار مي كنند و گويا هرچه دل تنگشان مي خواهد مي پوشند:

بي ام و - آلمان

كرايسلر - آمريكا

فيات - ايتاليا

فورد - آمريكا

جنرال موتورز - آمريكا

هوندا - تحت مديريت ژاپني ها ولي در آمريكا

نيسان - ژاپن

پژو سيتروئن - فرانسه

تويوتا - ژاپن

فولكس واگن - آلمان

فرهنگ سازماني، و نگرش ما

مطلبي بسيار جالب خواندم با عنوان "فرهنگ" كه دو قسمت آن در زير عينا نقل مي شود:

اسفند سال ۱۳۸۸
مکان : دوبی - دوره آموزشی مخصوص مدیریت ارشد شرکت
برگزار کننده : شریک خارجی ما
علت حضور : زوری !

استاد: امروزه ما داریم سعی می کنیم انباردار و انبارداری را حذف کنیم به عنوان مثال خود من در یکی از کارگاهای سوئد انبار دار را حذف کرده ام . قطعات را داخل انبار گذاشته ام . هر کدام از پرسنل می خوان می رن ور می دارن !
من و یک مدیر عامل هندی(دهن باز فک آویزون - کف و دوغ از دهانمان سرازیر!) :   آقا تو مملکت ما نمیشه سر یک هفته انبار به تاراج میره!

استاد: مگه پرسنل دزدن ؟ شما باید به آنها اطمینان کنید . شما فرصت بدین جواب اطمینانتونو می گیرین
من: چشمک می زنم به مدیر عامل هندی ! اون لبخندی میزنه ! میبینم مدیرعامل اتیوپی هم داره غش و ضعف میره!

اردیبهشت ۸۹ :
مکان: شرکت ما - ناهار خوری
وضعیت: پرسنل معترض غذا تمام شده ! منتظر غذا

من : چرا غذا تمام شده !
جواب : یک عالمه مشتری به خاطر دستور شما اومدن غذا را خوردن
(توضیح : بنده مقرر کرده ام در ساعت ناهار هر کدام از مراجعه کنند گان بدون سوال و ژتون برن ناهار خوری غذا میل کنند!)
 
خبر می رسد: حراست دو نفر کارگر ساختمانی که چند صد متر اونور تر کار می کردند را گرفته چون هر روز واسه ناهار میامدن پیش ما ! پس از بررسی معلوم شد چند ده نفری هر روز میان ناهار میخورن و میرن !!
جمع بندی : از فردا غذا فقط با ژتون به مشتریان داده می شود!

چنين به نظر مي رسد نويسنده اين مطالب طنز آميز كه دربرگيرنده وقايع تلخي است، سمت مديريتي در محل كار خود دارد و طرز نگرش او به رفتار كاركنان مشابه با همه مديران ديگري است كه همه مان با آنها سر و كار داريم و معمولا در جلسات زياد پيش مي آيد بينيم‌ كه در برابر پيشنهادهايي كه در آن "تفويض اختيار" برجسته مي شود مخالفت سريع مي شود. البته امكان سوء استفاده را اصلا هم نقض نمي كنم؛ فرهنگ بدي در مملكت ما جا افتاده كه متاسفانه دامنگير خود جامعه شده است و به نظر نمي رسد حتي در بلندمدت ترك شود و از تبعات چنين كارهايي رهايي يابيم. روي سخن من با نويسنده نيست ، چون او خواسته واقعيتهايي را ذكر كند ولي من مي خواهم بگويم عكس ماجرا هم واقعيت دارد و اين "دزد انگاري" و "عدم اعتماد و اطمينان" از سوي جريان موجب شديدتر شدن اوضاع مي شود. اگر مديريت كننده اعتماد نمي كند چون مجموع "آفتابه دزدي"ها را زيان و خسارتي هنگفت مي شمارد، كارگران و كاركنان دون پايه هم شديدا مظنون به اين اند كه "شتر را با بارش مي برند" و اصولا دليلي هم نيست اعتماد دوسويه‌اي وجود داشته باشد و اصولا بشر جايزالخطا است و اگر سطوح مديريتي ابزارهايي جهت آگاهي از كم و كيف كارهاي كارگران دارند، در مملكتي مثل ايران كارگر حلقه به گوشي بيش نيست و به دليل داشتن كمترين اختيارات و ضريب نفوذ در مديريت سازمان حق هم دارد هيچ اعتماد و اطميناني به مديران بكند (راستي روز كارگر هم مبارك!).

همين فرهنگي كه هميشه آن را با فرهنگي ها و بيگانگان مقايسه مع الفارق كرده و به خود مي‌خنديم، زاييده و معلول همين نگرش ها و رفتارهاي بد بينانه است و من فكر مي كنم بيشتر به ضغف در مديريت بر مي گردد كه نمي تواند دست به ريسك زده، ساز و كارهاي كنترلي و نظارتي مناسب را پيش بيني كرده و از سوي ديگر به خوبي هم قادر به تصميم گيري بهتر نيست. مقايسه رفتارهاي فعلي با خارجي‌ها فقط بيشتر به درد طنز مي خورد و حداكثر اينكه تلنگري باشد مبني بر اينكه چه فرهنگ بدي داريم. پارسال فرصتي دست داد از كشورهايي توسعه يافته اروپاي شمالي بازديد كنم. قبلها خاطراتي از نظم و ترتيب حاكم بر آنها خاطراتي شنيده بودم و اين تصور را داشتم كه آنها ذاتا بافرهنگ‌اند، ولي ديدن صحنه‌هاي گاهگداري همچون پريدن پاريسي‌هاي غير آفريقايي تبار از روي گيتهاي مترو، دوچرخه اي مسروقه در سوئد كه فقط چرخ عقبش به دليل قفل شدن به نرده هاي پاريكينگ دوچرخه جا مانده بود، نعره كشيدن نوجوانان آمستردامي در خيابان، وجود دوربينهاي مدار بسته* در فروشگاهها(يعني اگر دوربين نباشد حتما دزدي مي شود!) و ... ، به اين نتيجه رسيدم كه  آنجا هم هرچند كم دچار اختلالاتي هست. از افراد مقيم آنجا شنيدم كه فرهنگ موجود در آنجا از اول اينگونه نبوده و  با وضع قوانين سختگيرانه و مقيد بودن همه سطوح اجتماعي به رعايت قوانين به درجات بالاتري از فرهنگ دست يافته‌اند.


* - دوربين مداربسته گفتم خاطره اي برايم زنده شد. چندسال قبل ديدم چند درخت بزرگ را كه احتمالا عمري بيشتر از بيست - سي سال داشتند و در كنار ديوارهاي شركت بودند قطع كردند. برايم جاي سؤال بود ، دليل قطع درختها چه بوده است! بعدا متوجه شدم كه عده اي از كارگران باند سرقت تشكيل داده بودند تا برخي از قطعات گرانبها را به آن سوي ديوار شركت بياندازند و درختها هم مزاحم ديد دوربين مداربسته بوده‌اند! و آقايان جهت رفع مشكل آمده بودند درختها را از بيخ و بن كنده بودند به جاي اينكه بيايند يكي دو دوربين ارزانقيمت ديگر نصب كنند و يا اينكه اصلا اين مسأله را تحليل كنند: "چرا نارضايتي تا حدي است كه عده اي چنان بي تعهداند كه دست كج به سوي دارايي هاي شركت دراز مي كنند و بدتر آنكه چرا همكارانشان هم بي خيال اين قضيه بوده‌اند؟"!

تفاوت نسل جديد، يك علت ديگر – قسمت 2

(تفاوت نسل جديد، يك علت ديگر – قسمت 1)

...
بحث را در مورد دلايل ركود جهاني اقتصادي شروع كرديم. همزماني اين ركود گسترده با ورود تدريجي نسل Y به سازمانها و بازار كار كه چند سالي از آن مي گذرد، تنها عاملي است كه باعث شد اين مطلب را در وبلاگ مطرح شود، و گرنه بررسي و تحليل معني داري اين دو موضوع محتاج يك تحقيق اصولي و تخصصي است. و اينجا قصد فقط گمانه زني بوده است. علاوه بر اينكه بايد يك نظر سنجي الکترونیکی هم در اين مورد در انتهاي اين مطلب بگذارم(البته فرصت نشد، لطفا کامنت بگذارید)، به تشريح موارد زير جهت نتيجه گيري در مورد ضعف مقطعي عملكرد سازمانها بپردازم كه از يكي از منشاءهاي مهم آن عملكرد افراد و گروههاي كاري است.

تعارض در محيط كار:

- معمولا اختلافاتي كه در محيطهاي كاري حاصل مي شود در اصل به خاطر تفاوتهاي رفتاري ميان نسلها است، ولي بيشتر شخصي تلقي مي شوند:
 «او از اخلاق كاري ضعيفي دارد.»
 «او به شغلش متعهد نيست و يا تعهد كاري ندارد.»

- سلايق متفاوت براي نحوه كار وجود دارد. عده اي مي خواهند فردي كار كنند و عده اي دوست دارند به صورت تيمي و يا گروهي همكاري كنند.

- به پيشاني نسلهاي جديد معمولا برچسب كم انگيزه مي زنند:
 به طور مثال نسلهاي جديد اين را درك نمي كنند كه دير آمدن سر كار براي بومرها امر بدي است!
 نسل Y تعهد بسيار بيشتري نسبت به ايجاد تعادل ميان زندگي و كار دارد.

- نحوه رعايت مبادي آداب اين نسلها در برخورد با مسن تر ها به ترتيب عبارت است از:
 بومر ها: احترام خودكار و اتوماتيك
 نسل X: چنين احترامي نشانه ادب است.
 نسل Y: چنين احترامي فقط به دليل سن زيادشان است و چاره اي هم نيست!

چالشهاي منابع انساني:

تنوع سني پيچيدگي استخدام، آموزش و انگيزه بخشي به كاركنان را بيشتر مي كند. متصديان منابع انساني بايد هرچه سريعتر برنامه هاي يكسان ارزيابي عملكرد، كارراهه شغلي، جبران خدمات و خلق انگيزه و ديگر فرايندها را انعطاف پذيرتر كنند، چون نگرش، خواسته ها و انتظارات نسل جديد به كلي متفاوت است و نبايد فكر كنند نحوه رفتاري ثابت مانده است. متصديان HR بايد موضع خود را مشخص كنند و براي هميشه دوغ و دوشاب را با هم يكي نگيرند و در ابزاري كه جهت جامعيت بخشيدن به مديريت منابع انساني چند نسلي استفاده مي كنند، حلقه درك تغيير دموگرافيك – ارزيابي و برنامه ريزي – اتخاذ استراتژي – مديريت جامع نيروي كاري چند نسلي را به طور مداوم بهبود دهند.

تفاوت نسلها در حوزه هاي مختلف به شرح زير مي باشد:

در استخدام و نگهداري:

- متولدين دوران پر زايي:
• پيشرفت مسير شغلي كليدي است.
• تلاش براي دستيابي به موقعيت مهم شغلي هستند و مراقب اوضاع هستند.

- نسل ‫X:
• نسبت به امنيت شغلي بدبين و شكاك بوده و به سادگي شغلشان را عوض مي كنند.
• بيشتر خواهان پاداش مالي هستند.
• مايل به انجام هر آنچه دلشان مي خواهد هستند.

- نسل ‫Y:
• به تعادل و مدرنيزاسيون ارزش مي دهند.
• نرخ غيبت بيشتري دارند و مي خواهند زمان كاري منعطف هستند.

مهمترين تمايز در جبران خدمات و مزايا:
بومرها به حقوق ثابت و پس انداز در صندوقهاي بلندمدت بازنشستگي اهمييت مي دهند، در حالي كه نسلهاي بعدي جبران خدمت آني مي خواهند.

يادگيري:

- متولدين دوران پر زايي:
• هدف از فراگيري: «آنچه را كه بايد انجام دهم به من بگوييد.»
• به برگزاري سنتي دوره ها در كلاسهاي درسي علاقمندند.
• به حوزه هاي تخصصي و فني متمركز مي شوند.

- نسل ‫X:
• هدف از فراگيري: «چگونگي انجام كار را به من نشان دهيد.»
• به آموزش با ساختار تكنولوژيك علاقه دارند.
• مهندس صنايع تر بوده و به عمق فني-تخصصي اهمييت زيادي قائل نشده، و خواهان فراگيري مهارتهاي رهبري هستند.

- نسل ‫Y:
• هدف از فراگيري: «چرا به فراگيري آن نيازمندم؟»
• آموزش را بخشي از جبران خدمات فرض مي كنند.
• به خودآموزي با ساختار تكنولوژيك(آموزش مجازي) علاقه دارند.
• پيشرفت شغلي خود را منوط به آموزش مستمر مي دانند.

مديريت نيروي كاري چند نسلي:

براي مديريت بهتر نيروي كاري كه تركيبي از نسلهاي مختلف مي باشد، بايد موارد زير را رعايت كردد:
• اطمينان از اينكه ارتباطات بازي در سازمان وجود دارد و در آن به درخواستهاي همه نسلها توجه مي شود.
• احترام به ارزشهاي متفاوت نسلها از سوي گروههاي سني مختلف
• تشويق همكاري و مشاركت ميان نسلهاي مختلف
• انعطاف پذير ماندن

و البته با تمام اوصافي كه شد بايد همواره در مد نظر قرار داد كه موارد تنوع ها و گوناگوني هاي بيشتر ديگر به جز تفاوت نسلي وجود دارد. نسلها بيش از آنچه متفاوت باشند مشابه هم هستند(همگي انسانند). همه مي توانند از ديگران آموزش ببينند و هركسي چيزي براي عرضه روي ميز دارد و اينكه همه طالب موفقييت مي باشند، بنابراين همه موانع ناشي از تعارض كه سينرژي و عملكرد گروهي و سازماني را كاهش مي دهند با تطبيق فرهنگهاي مختلف و سازگاري آنها از بين خواهد رفت. و البته در بلند مدت و در اعصار گوناگون اين موارد طبيعي اند و تكرار پذير، همانگونه كه مصاديق آن در قرن بيستم زياد كم نبوده است.

* آنچه خواندید آخرین مطلب این وبلاگ در سال کبیسه 1387 شمسی بود. در پایان از فرصت استفاده کرده و سال نو را خدمت همه خوانندگان محترم تبریک عرض می کنم.

تفاوت نسل جديد، يك علت ديگر

در مورد دلايل ركود جهاني اقتصاد، بيشتر از همه متخصصين امور مالي و بانكي صحبت مي كنند و البته همانها و نيز اقتصاد دانان و سياست پيشگان راه حل ارائه مي دهند كه چگونه بايد از اين چاله بايد بيرون آمد. و در اين ميان به نظر مي رسد يك نكته مغفول مانده و آن دلايل انساني و اجتماعي مي باشد و جاي تعجب است كه چرا دقت لازم به آن نمي شود. اقتصاد دانان ركود و رونقهاي اقتصادي را امري طبيعي مي دانند، و در نتيجه مي توان گفت اين ركود پس از مدتي جايش را به رونق خواهد داد و اين در طول صد سال گذشته چندين بار تكرار شده و جاي نگراني نيست.

اينجا* نوشته شده پنجاه ميليون دلار بر باد رفت. و پس از اظهار نگراني در مورد آينده ، مثلا چنين جملاتي هم ذكر شده:
« ... اگر مردم کل قاره یک سال هیچ کاری نمی‌کردند و تولیدی نداشتند، در صورتی که بحران پیش نمی‌آمد، اکنون وضع بهتری داشتند... در آینده بایستی افراد بیشتری گرسنگی بکشند، چون نتیجه‌ی بورس‌بازی بانک‌ها خراب از کار درآمده است ... »!
ولي واقعا چه بلايي نازل شده ؟! اصلا آيا مي توان گفت كه منشاء اين بحران واقعا چيست؟ همانطور كه مي بينيد خيلي مي گويند اين بلا ناشي از بورس بازي و سفته بازي است، كه البته در روزهاي نخست ساركوزي هم به آن اشاره اي كرد.
در گزارش دويچه وله نوشته شده : « یک بررسی بانک جهانی نشان می‌دهد که در ۹۴ کشور از ۱۱۹ کشوری که بر روی وضعیت اقتصادی‌شان مطالعه شده، رشد اقتصادی در حال کاهش است. یک عامل، کاهش قیمت مواد خام است. در ۴۳ کشور از این مجموعه، رشد فقر، آشکار است. »
يك عامل كاهش رشد اقتصادي كه ذكر شده كاهش قميت مواد خام است. چنين چيزي چگونه ممكن است؟ البته بايد گفت به علت كاهش رشد اقتصادي، بالتبع قيمت مواد خام هم كاهش يافته است. ولي در حالي كه بالا گفتيم علت كاهش رشد اقتصادي بحران مالي است! انگار اين عوامل مثل يك چرخه باطل همديگر را تشديد مي كنند. ولي من مي خواهم بحث را همانگونه كه در پاراگراف اول گفتم به يك عامل ريشه اي ديگر كه اجتماعي است، نسبت دهم و آن قضيه نيروي كار نازپرورده اي(خيلي دلم مي خواهد همان اصطلاح عاميانه اش را به كار ببرم ولي نمي شود) است كه چندين سال است دارند به تدريج وارد بازار كار مي شوند.

ما هم در ايران چند سالي است شاهد يك قضيه هستيم. خيلي از جوانان مي خواهند يك شبه پولدار شوند و خود را به آب و آتش مي زنند؛ مثالهايي كه مي توان زد يكي اين است كه هيچ كسي توصيه نمي كند كه بايد رفت سراغ كارهاي توليدي، و كلمه چسبيدن به بيزينسهاي خدماتي ورد زبان شده. يكي گلد كوئست است و يكي ديگر كه شايد شفاف تر باشد كار در بازار فاركــس است و ...

در ايران عبارات نسل اول و نسل دوم و نسل سوم را زياد شنيده ايم، ولي دقيقا مشخص نيست كه هركدام دقيقا چه طيفي از اجتماع را شامل مي شوند و البته بيشتر در دنياي سياست كاربرد دارند و دريغ از اينكه متخصصين علوم انساني و اجتماعي، مشابه پژوهش هايي را كه متخصصين منابع انساني خارجي انجام مي دهند در كشور خودمان عينا انجام دهند تا تفاوت ميان نسلها مشخص شده و اينكه چگونه بايد نيروهاي كاري و فكري حاضر بايد مديريت كرد تا ارزش افزوده حاصل شود.

با مطالعه خلاصه تحقيقاتي كه در عرصه جهاني شده مي توان گفت توسعه تكنولوژيك در قرن بيستم يكي از دلايل برجسته ايجاد تفاوت ميان نسلها است و چنين تفاوتهايي را حتي در ايران مي توان مشاهده نمود. يك جوان بيست ساله ايراني درست از همان وسايل ارتباطاتي استفاده مي كند كه در آمريكا و اروپا و ژاپن از آنها استفاده مي شود(البته تفاوت سرعت زياد مهم نيست!)، و اگر كمي دورتر برويم (مثلا 20 سال قبل)، بچه هاي آن موقع با همان بازيهاي كامپيوتري رواج يافته در غرب مشغول شده و بازيهاي معمول و سنتي را به باد فراموشي مي سپردند.

همانگونه كه ذكر شد براي نسلهاي مختلف حال حاضر، اصطلاحات و مشخصات عمده زير وجود دارد:

سنتي ها ( Traditionalists):
• سنتي ها شامل متولدين 1900 تا 1945 (1279 تا 1324 شمسي) هستند كه وفادار بوده و عمدتا در طول كاري خود فقط براي يك كارفرما و يا سازمان كار كرده اند.
• اكثر سنتي ها سابقه حضور در جنگ دارند و با مديريت سبك بالا به پايين (دستوري) مشكلي ندارند!
• ممكن است در صورتي كه تشخيص داده شود كارشان را به نحو احسن انجام داده اند انگيزه پيدا كنند.
• در صورت رخدادن ركود بزرگ اخلاقا با گرايش رو به جلو و ترقي خواهانه به سختي كار مي كنند.

متولدين دوران پر زايي ( ‌Baby Boomers):
• اين نسل حاصل دوران پر زاد و ولد بعد از جنگ جهاني، از سال 1946 (1325) تا 1964 (1343)، عموما به دنبال دستيابي به چنين اهدافي هستند تا از بقيه متفاوت جلوه كنند: عناوين بزرگتر، پول بيشتر، سر بلند شدن يا سينه جلو گرفتن با كارهايي از قبيل داشتن پاركينگ اختصاصي(!) و يا داشتن نشانها و عناوين سمبليك ديگر.
• بهينه گرا (اپتيميست) و آرمانگرا( ايده آليست) هستند.
• به دليل تعداد زياد جمعيتشان، در ميانشان رقابت بسيار شديد وجود دارد.
• به دليل تخصيص زياد زمانشان به كار، مي خواهند تعادلي ميان زندگي و كار ايجاد كنند و ممكن است اين احساس را داشته باشند كه نسلهاي جديد منتظر ترك كار آنها هستند تا جاي آنها را بگيرند.

نسل اكـس / Gen X
• اكس ها كه متولدين 1965 (1344) تا 1976 / 1980 (1355 / 1359) هستند، مهمترين و معروفترين مشخصه شان كم اعتماد بودن به سيستم است.
• غالبا انتظار مي رود «آزادي عمل» پاداش نهايي اعطايي به آنها باشد.
• خواهان آموزش هستند تا ضمن افزايش مهارتشان، در صورت احتمال بركناري از كار بتوانند درآمد بيشتري به دست آورند.
• ويژگيهاي برجسته ديگرشان عبارتند از: بدبيني و شكاك بودن، خود محور، عدم وفاداري به استخدام كننده
• غير رسمي، اهل تفريح و سرگرمي هستند و البه نرخ طلاق در ميان اين نسل سه برابر شده است.

نسلY يا Gen Y / و يا ميلنيال ها (هزاره ها):
• اينها ديگر نسل عجيب و غريبي هستند! دقيقا مشخص نيست كه از كي شروع شده اند! به نظر من ممكن است كسي پنجاه ساله باشد ولي افكارش متعلق به اين نسل باشد و برعكس، يعني بيست ساله باشد و مثل هفتاد ساله ها سنتي و متحجر باشد! در ايران كه به بچه هاي انقلاب معروفند. فرزندان بيبي بومرهايي هستند كه نمي خواهند فرزندانشان مثل خود باشند و به احتمال زياد كمبود خواهر و برادر دارند! ولي مهم ويژگي اخلاقي اين جماعت آنها را متمايز مي كند. سه ويژگي نخست متولدين 1981 و به روايتهايي 1976 و 1978 (1360 يا 1357 و يا 1355) تا 1999 (1378) عبارتند از:

- يك سومشان سفيد پوست نيستند.
- نيمي از آنها(البته از نوع آمريكايي) متعلق به خانواده اي است كه تعداد والدينشان نصف شده است.
- چهار پنجمشان داراي مادران غير خانه دار و شاغل هستند.

• به نظر مي رسد مي خواهند تفاوتي ايجاد كرده و البته معتقد به اين هستند كه اين كارشان ارزش دارد. USATODAY عبارت « تغيير، تغيير، تغيير» را در سال 2005 نوشته جهت توصيف يكي از خصلتهاي آنها نوشته( و احتمالا باراك اوباما به اين قسمت هم خيلي توجه كرده بوده!) تا بگويد آنها عاشق تنوع هستند و اصلا نمي خواهند عمر خود را فقط با يك شغل تلف كنند و به اصطلاح فسيل شوند.
• اگر حق سؤال داشته باشند، معمولا موضوعات اخلاقي را مطرح مي كنند.
• شخصيتهايشان حول محور اجتماعي بودن، اداي وظيفه شهروندي، و پايبندي به اخلاقيات مي چرخد.
• در عصر كاملا تكنولوژيك و انقلاب ارتباطات متولد شده اند
• توانايي فراگيري كارهاي چند مهارته را در گروههاي كاري دارند و به ورزشهاي تيمي و قهرماني علاقه زيادي نشان داده و البته مي خواهند به طور فردي نيز شناخته شوند.
• از خود توقع بالايي دارند و فكر مي كنند سرعت عملشان خيلي بيشتر از نسلهاي قبلي است. (البته بي جا هم فكر نمي كنند/ فرض كنيد كسي مي خواست 30 سال قبل هزار تا عدد را با هم جمع كند، از آنها معدل بگيرد واريانس آنها را محاسبه كند، براي يك پروژه نمودار گانت رسم كند و ...‍! يك جوان امروز با نرم افزارهاي صفحه گسترده و ... چه ها كه نمي كند‍‍! و البته بايد مديون بيبي بومرهايي چون بيل گيتس و استيو جابز باشند.)
• آنها از كارفرمايان و استخدام كنندگان هم توقع بالايي دارند. دوست دارند مديران و افرادي كه در توسعه حرفه ايشان درگيرند عادلانه و با صراحت رفتار كند.
• پيوسته در حال آموزش و يادگيري هستند. به دليل روبرو بودن با چالشهاي خلاقيت و ديدن همكاراني كه به منابع دانشي زياد دسترسي دارند، همواره به كسب دانش رغبت نشان مي دهند.
• آنها در روز اول با كار و مشكلات اهمييت داده و نسبت به آنها سريعا احساس مسؤوليت پيدا مي كنند.
• هدفگرا هستند. آنها خواهان تعيين اهدافي كوچك و با ضرب العجل هستند تا احساس كنند مي توانند نحوه فعاليت خود را برنامه ريزي، كنترل كرده و بر آن اشراف داشته باشند.
• از هوش مالي خوبي برخوردارند. خيلي از آنها نمي خواهند فقط متكي به صندوقهاي بازنشستگي نبوده و خودشان هم اهل پس انداز هستند.
• ايجاد تعادل ميان كار و زندگي برايشان در حد يك حرف بيهوده نيست. آنها برخلاف بومرها (پر زاد و ولدها) كه كفه حرفه برايشان سنگيني مي كرد، به كاري علاقه نشان مي دهند كه بر خانواده و زندگي شخصي شان اثر مخربي نداشته باشد. آنها مشاغلي را دوست دارند كه انعطاف داشته، برايشان امكانات ارتباطاتي، پاره وقت بودن و يا ترك محيط كار را به طور موقت جهت سر زدن به بچه هايشان، فراهم كند.

ادامه مطلب
در ادامه اين موضوع با مطلب بعدي وبلاگ، به تضادهاي حاصله از ورود نسل Y به محيطهاي كاري، چالشهاي پيش رو در مورد مديريت ‬آنها، مقايسه تفاوتهاي انتظارات و توقعات آنها از سازمانها با ديگر نسلها پرداخته شده و نكات راهنمايي نيز جهت مديريت و سازماندهي مناسب و همزمان آنها ارائه خواهدشد.

در حال تهيه اين مطلب بودم كه اين خبر** را در بي بي سي ديدم! مثل اينكه اينها هم معتقدند كه دود از كنده بر مي خيزد!

پاورقي:
*) پنجاه تريليون دلار بر باد رفت - دويچه وله
**) سن و تجربه - ‌Age and experience

منابع:

- Generation Y: They've arrived at work with a new attitude (USA Today)
- Management styles for Gen-X and Gen-Y (evancarmichael.com)
- Is Gen X Okay With Gen Y-Millennials at Work? (blog.generationrelations.com)
- Generation Y – Wikipedia
- Generation X – Wikipedia

Safety first, then the job!

I've seen a lot of noisy and unsafe press shops in Iran, but not such a Chinese dangerous pressing workstation:

I wish everyone, specially all workers, a nice, safe, & uneventful New Year!

نوآوري در ارزيابي خلاقيت

دقيقا نمي دانم به خاطر نام اين سال(سال نوآوري و شكوفايي)، و يا استراتژي پيشنهادي دست پخت خودمان كه هنوز هم كه هنوز است تصويب نشده(وقتي مي خواهيد محصولاتتان را در كشورهاي ديگر بفروشيد، مجبوريد خلاقانه عمل كنيد، و گرنه بايد زير قيمت بفروشيد!)، و يا هر چيز ديگري كه مي توان متصور شد، مسؤول پروژه اي شده ام كه اسمش هست زمينه يابي خلاقيت و نوآوري، در شركتي كه چندين برابر يك شركت متوسط فقط كارشناس و متخصص دارد.
شخصا معتقدم يكي از دلايل عدم پيشرفت اين مملكت و يا اصولا جوامع سنتي و متعصب خاورميانه، خلاقيت كم و تسليم محض بودن در برابر طبيعت است و به نظر مي رسد اين حقيقت تلخ با همان مشكل محيطي ذكر شده در كتاب رفتار سازماني رابينز رابطه اي تنگاتنگ دارد.

با بررسي هايي كه كردم و با تماسهايي كه با يكي از رفقاي قديمي تحصيلكرده در رشته نوآوري، آنهم در فرنگ، گرفتم و نكاتي كه او متذكر شد، در مورد اينكه به مقوله مديريت نوآوري هم بايد به طور سيستميك (نه سيستماتيك) پرداخت، و بدون در پيش گرفتن رويكردهاي مناسب نمي توان همينطور پريد داخل وادي اندازه گيري خلاقيت، متوجه شدم اين كارهايي كه داريم مي كنيم فرسنگها با مديريت نظام يافته و هدفمند خلاقيت و نوآوري فاصله دارد.
و با وجود اينكه شواهد و قرائن حاكي از اين است نوآور نيستيم و صرفا چسبيده ايم به تعويض گلگير و چراغ، و ضمن اينكه با راه انداختن چندين و چند دستگاه روبوت و راه انداختن خطوط توليد روبوتيك كه ايده هاي اصلي آنها هم حاصل ابتكار ديگران است، نمي شود يك شبه نوآور و خلاق شد، بازهم نمي توان همه چيز را صفر و يك ديد، و منكر اين قضيه شد كه نوآوريهاي جسته و گريخته اي وجود دارد و چرا نبايد آنها از كم و كيف آنها آگاه شد. منتظر ماندن هميشه باعث مي شود بعدا غر بزنيم كه چرا مثلا در آمريكا دهها هزار مقاله در مورد فقط رفتار سازماني وجود دارد، و ما همينطوري اندر خم يك كوچه باشيم. ضمنا ياد آقاي پرويزيان(استاد مكانيك + صنايع!) هم به خير كه در مورد ويژگي فرهنگي-تاريخي دائم الچرت بودن مردم ايران خاطره خوبي را از سريال هزار دستان نقل مي كرد(همان قضيه تحقيق و تفحص مفتش در مورد يك ترور و عدم اطلاع مردم محله از چند و چون واقعه به دليل قيلوله بعد از ظهر).

مي دانستم كه امكان ندارد از خيل خلاقان و نوآوران بالقوه و بالفعل شركت، به شمار انگشتان دست هم به پرسشنامه كاغذي و به شدت خسته كننده ترزا ‬آمابايل پاسخهاي دقيقي بدهند، و با فكر اينكه شايد يكي از كم انگيزه ترين افراد سازمان خودمان من باشم (ولي انگار اين انگيزه اندك هم كافي بود!) گفتم بايد نوآورانه برخورد كرد، و پرسشنامه آن خانم را به فرم تحت وب درآورده و از طريق شبكه اينترانت رفتم سراغ آنهايي كه در اولويت بودند. و نزديك به دو هفته هم وقت داديم تا آن را پر كنند و اي كاش ويژگي دوم دقيقه نودي بودن همكاران به داد ما برسد، و در اين دو-سه روز پاياني به انگشتان خود رنجه اي ديگر داده و با دو-سه كليك پرسشنامه ما را مفتوح و تكميل كنند انشاءالله!

جهت جلب حداكثر تعداد شركت كنندگان در نظرسنجي، يك تاكتيك ديگر هم در اين نظرسنجي در پيش گرفتم(زياد از من-من كردن خوشم نمي آيد، حالا دليلش را خواهيد فهميد!) و آن ارائه فيدبكهاي آنلاين، حداقل از يكي از بخشهاي ساده پرسشنامه، به افرادي بود كه ايميل خود را هم ثبت مي كردند. در نظرسنجي هاي معمولي و متداول فرمهاي كاغذي هول-هولكي پر مي شود و هيچ بازخور و يا فيدبكي به خلق الله داده نمي شود كه نتيجه چه شد! و يكي از دلايل اصلي اينكه خيلي ها(تحريمي ها!) نمي خواهند فرم پر كنند، همين قضيه است. فكر مي كنم اگر روي اين بخش از كار مانور مي داديم خيلي بهتر نتيجه مي گرفتيم؛ مثلا اين دو انتقاد را بخوانيد:

ـ بارها و بارها طي اين چند سال مشاهده شده فرمهاي با عناوين مختلف و از منابع مختلف، جهت نظرسنجي توزيع شده، اما نتيجه اين نظرسنجي عملاً در سطح كارخانه ديده نمي شود. و اين شائبه را بوجود مي آورد كه اين موضوعات فرماليته بوده و صرفاً جهت نمايش آن سازمان يا واحد مربوطه مي باشد و پس از مدتي حتي راجع به آن هيچگونه صحبتي نمي شود .

ـ خواهشمند است نتيجه اقدامات انجام شده براساس بررسي اين پرسشنامه‌ها را به نحو مقتضي به اطلاع كاركنان برسانيد تا احساس اتلاف وقت ايجاد نگردد.

چند خط قبل گفتم، چرا با اينكه زياد از من-من گفتن خوشم نمي آيد، ولي در اين مورد خاص هي مي گويم، من من! دليل اصلي اش قسمتي از پرسشنامه مزبور است كه خودم هم آن را پر كردم و در آن در پاسخ به اينكه مهمترين عامل خلاقيت و نوآوري در محيط كار فعلي تا چيست، گزينه «خودم» را انتخاب كردم! و اين كه چرا اين بار فرهنگ جمع گراي خاور دور را كنار گذاشته و منم منم مي كنم از يك اصل دموكراتيك سرچشمه مي گيرد. يكي از گزارشهاي فيدبكي كه مي دهيم يكي مربوط به همين سؤال فوق است كه گفتم. در اولين گزارشي كه روي اينترانت به نمايش گذاشته شد، اشتباهي كوچك ولي بسيار تأثيرگذار، در كدينگ عوامل خلاقيت و نوآوري انجام داده بودم و آن باعث شده بود در دو سه روز اول با وجدان خودم به شدت درگير شده بودم كه خيلي خود پسند و به قولي سلفيشم، چون از بين پانصد نفر نظر دهنده روزهاي نخست، فقط سه نفر چنين نظري داده بودند! ولي بعدا كه كوئري ها را مورد بررسي قرار دادم ديدم، به علت يك دسته گل كوچك بيشتر از همه اعصاب خودم را خراب كرده ام. پس از اصلاح كدينگ، فراواني خودخواهان عرصه خلاقيت و نوآوري(!) از 3 نفر(رتبه هاي آخر) به 150 نفر(35 درصد-رتبه اول) افزايش پيدا كرد. عوامل بعدي عبارت بودند از تيم ها يا همكاران، كار يا پروژه، نگرشها و ساختارها و رويه هاي سازمان، مديريت ، منابع در دسترس و ....

تعبير جديد تلويزيون از روندگرايي و نتيجه گرايي

ديشب با ديدن دقايقي از يك سريال داستاني تلويزيوني مهندسي-مديريتي(!) ، مثل ديگر فيلمهايشان تا آخر معلوم شد، كه مي خواهند چه بگويند!

قضيه، در مورد برخورد و يا كانفليكت دو مهندس كه يكي طرفدار خودكفايي، حتي به قيمت تاخير چندين ساله و معطل ماندن و اتلاف بي جهت منابع و سرمايه ها، و ديگري خواهان استفاده از پيمانكار و مشاوران خارجي و به نتيجه رساندن هر چه سريعتر پروژه، و به تبع آن بازگشت سريع سرمايه، حتي به قيمت عدم بكارگيري نيروهاي بي تجربه داخلي بود. البته از ديد تخصصي هر دو آنها حق داشتند، ولي نحوه نمايش و بازي دادن بي طرفانه در اين سريالها كه به تماشاگران اينگونه القا مي كنند كه امثال مهندسي دومي خائنند، قابل تأمل بوده، و مايه تأسف است.

در حالي كه اگر به چنين موردي، از زاويه اي ديگر نگريسته شود، آنكه خائن است، شايد اولي است كه باعث از بين رفتن فرصتهاي طلايي، همچون بازارهايي مي شود كه به دليل اصرار و يكدندگي بر سر خودكفايي(و در اصل خودشيفتگي و خودخواهي) پشت سرهم از دست مي روند، غافل از آنكه با به ثمر رساندن سريع پروژه هاي ملي و بزرگ، ضمن به كنار گذاشتن سعي و خطا، و با يادگيري از آنهايي كه ماهيگيري را بلدند، مي توان به سرمايه گذاري انساني شتابي تصاعدي بخشيد.

و البته بايد در نظر داشت، با ديدن رفتاري كه در لحظات فوق الذكر از سوي مهندس اولي به نمايش گذاشته شد، براي كساني كه اندك تجربه اي از حضور در محيطهاي كاري ايراني دارند، واضح و مبرهن است كه سرمهندس به ظاهر طرفدار روندگرايي و خودكفايي، با پيشداوري، و نشان دادن اندكي انعطاف در مباحثه ها و جلسات، باعث ايجاد همان معضل و چرك قديمي مي شود كه سيستمهاي مديريتي ايراني سالهاست با آن دست و پنجه نرم كرده، و البته در مقابل آن عاجز و ناتوان مانده است.

ميدونم باهوشي! ولي با بقيه چطور مي رقصي؟

امروز يك مطلب جالب ديدم با اين عنوان «?I Know You're Smart. Do You Play Well With Others» يعني: ميدانم كه باهوشي، ولي اين را بگو: چقدر مي تواني با بقيه برقصي(بازي كني)؟ اين مطلب بيشتر در مورد تك تك افرادي كه هوش هيجاني كمي دارند و به درستي و يا غلط، فكر مي كنند اين فقط آنها هستند كه باهوشند و با ديگران زياد نمي پرند، تمركز كرده و به آنها مي گويد، ضريب هوشي به تنهايي كافي نيست و بايد فرهنگ كار گروهي و فراتر از آن يعني روحيه كار تيمي در آنها تقويت شده، تا آنها با اعمال و رفتار خود ارتباطات درون سازماني را كه از آنها با عنوان پل يادشده، كم اثر و ناكارآمد نكنند.

هفته قبل افشين دبيري در وبلاگش به يك مهندس ارشد ژاپني مرحوم اشاره اي كرده(مرگ در اثر کار زیاد) كه به دليل علاقه وافر به كارش و تويوتا و خودروهاي هيبريدي و يا هر چيز ديگر، آن قدر كار كرده كه سركار فوت كرده است و اين نشان از سختكوشي ژاپني ها دارد، ولي بعدا كه كامنتهاي آن مطلب را مي خواندم به نظري برخورد كردم كه نشان از اين دارد، هنوز هم كه هنوز است ايراني جماعت از خواب و رؤياها بيدار نشده و البته در موارد زيادي هم حق داريم چنين طرز نگرشي داشته باشيم كه دليل آن را خواهم گفت:

« چند سال پیش در واحد منابع انسانی یک شرکت ژاپنی کار می کردم که قرار داد توسعه و حفاری میادین بزرگ نفتی در دشت آزادگان را برعهده داشت به خاطر دارم که مدیر مستقیم من به خاطر دو ماه مداوم کار بیش از حد ( از 6:00 صبح تا 12:0 نیمه شب ) حتی در روزهای تعطیل به 3 بار سکته قلبی پی در پی دچار شد و هنگامیکه بدن نیمه جانش را با اصرار به بیمارستان منتقل کردیم ایشان حتی در آخرین لحظات نیز از رفتن به بیمارستان ممانعت می کرد و دلیلش این بود که اگر به دکتر مراجعه کند حتما" بستری می شود و چندین روز مجبور به ترك كار خواهد بود.
و هنوز که هنوز است من در تعجبم که ژاپنی ها با آن جثه نحیف و هوش کم شان چگونه می توانند اینقدر پشتکار داشته باشند؟؟؟»

شايد شما هم قصه هايي از اين دست را شنيده ايد كه مثلا:

يك مشاور ژاپني اومده بود ايران؛ وقتي نحوه سازماندهي و مديريت ما را ديد به ما گفت فرق ما با شما ايراني ها اين است كه در ژاپن اگر ده نفر كار بكنند رئيسشان يك آدم باهوش است و بقيه احمق اند، ولي در ايران 9 نفر باهوش زير نظر يك احمق كار مي كنند!

البته چنين خاطراتي هم معمولا گفته مي شوند، ولي نه براي عمل كردن مثل آنها، بلكه براي دست انداختن مديران و رؤسا و مظلوميت مرئوسان وطني:

يك گروه 10-15 نفر كره اي اومده بودن جهت نصب و راه اندازي روباتها! طي دو-سه هفته اي كه اينجا با كمال صميميت كار كردند، آخرش معلوم نشد كدومشون رئيسشونه...

حالا جدا از صحت و سقم اينكه چرا ايراني ها اين باور را دارند كه نه جزو باهوش ترين ملتهاي جهان بلكه باهوش ترين ملت جهانند بماند(به كتاب نسبت IQ و ثروت ملتها نگاه بكنيد كه در آن، ژاپن در رتبه سوم و ايران در رتبه 56 است*)، ولي بايد اين تفكرات عبث را كنار گذاشت. كار تيمي و گروهي و فعاليتهاي اجتماعي، نه در حرف، بلكه در عمل تنها راه نجات ما است و گرنه تا دنيا دنياست اين چرخه باطل «ما باهوش تريم» ما را از ديگر ملتها، بازهم عقب تر نگه خواهدداشت.
البته فكر مي كنم اين فرهنگ و باور غلط دلايل ديگر اجتماعي هم داشته باشد. چندي پيش تعدادي از دوستانم كه با كره اي ها، هندي ها و فيليپيني ها در پروژه هاي نفتي جنوب كار مي كردند، از نبوغ و استعداد سرشار ايراني ها در مقايسه با آنها صحبت كرده و از اين اظهار تأسف مي كردند، تنها نقطه قوت آنها انگليسي شان بوده و گرنه در هر زمينه اي ما از آنها جلوتريم ولي آنها با مدرك تحصيلي پايين تر دو-سه برابر ما حقوق مي گيرند! ولي آنچه حقيقت دارد اين است كه دوستان من جزو باهوشترين ها و تحصيلكردگان بهترين دانشگاه هاي ايران بودند و اينها در يك ششم انتهايي و برتر منحني نرمال هوشي جامعه ايران قرار داشتند و اينكه آنها خود را با خارجي هايي كه چه بسا در قسمت كم هوش جامعه خود بودند مقايسه مي كردند، جاي تأمل داشت:


راستي در يك مطلب نه چندان بي ربط ديگر ديدم كه در مورد فرار مغزها تدوين شده و با اين عنوان: «فرار نخبگان محصول قرار پخمگان»! آيا واقعا آنهايي كه در عين نخبگي، عرصه را خالي مي كنند، واقعا نخبه اند و آنهايي كه در عين پخمگي جاي آنها را اشغال مي كنند واقعا پخمه اند؟ اگر فرار نخبگان محصول قرار پخمگان بوده، قرار پخمگان محصول چه فرايندي انجام شده است؟ آيا اين چنين نبوده كه نخبگان به خاطر عدم توانايي در همراه كردن عوام با خود، عطاي اين مملكت را به لقايش بخشيده و تحت عنوان پر طمطراق فرار مغزها، مهاجرت كرده اند؟ البته اين حرفها آنگونه تعبير نشود كه دست گربه به گوشت نمي رسيد و ...، چون همه اعم از نخبه و غير نخبه درصدد مهاجرت هستند.

*) IQ and the Wealth of Nations

فضاي كاري فردا: نگاهي به آينده

فضاهاي كاري آينده، بي گمان متفاوت با چيزي است كه هم اكنون شاهد آنيم. از آمادگي هاي فوري و ويژه بلايا گرفته تا طراحي ساختمانهاي مقاوم، مدير طرحريزي واحدهاي صنعتي بايد خود را با روندهاي كنوني تطبيق داده و از طرف ديگر براي برخورد با مسائل و مشكلات آينده آماده باشد. جهت كمك به مواجهه با اين دو چالش، متخصصان صنعتي از سراسر جهان، اوايل سال جديد ميلادي در كارگاه آموزشي پيش بيني انجمن بين المللي مديريت واحدهاي صنعتي (International Facility Management Association - IFMA) در بوستون آمريكا گردهم آمدند. نتيجه زيرچشمي نگاه كردن به آينده همچون، در نظر گرفتن هشت روند طراحي شكل ساختمانها و عمليات واحدهاي صنعتي در قرن 21 ، بود.

مهمترين روندهاي 2007 كه با محيطهاي ساخته شده در آينده برخورد بيشتري خواهند داشت عبارتند از:

پيوند دادن واحدهاي صنعتي با استراتژي

آمادگي فوري

مديريت تغيير

تحمل پذيري

تكنولوژي پديدار شدن

جهاني شدن

تنوع وسيع در نيروي كار

ساختمانهاي قديمي

روندها با پيش بيني اعضاي هيأت علمي كارگاه آموزشي از طريق معرفي و بررسي صنايع در زمينه هايي همچون املاك شراكتي، سياست دولت، انرژي، امنيت و تكنولوژي مشخص شد.
براي متخصصان واحدها صنعتي فصلي، بسياري از اين روندها جديد نيستند، اما نقشي كه آنها بازي كرده اند خيلي برجسته و حائز اهميت است. اين مهم است كه رهبران صنايع در تشخيص روندها و نگاه به جايي هم نظر شوند كه عزم حرفه ها در چند سال آينده و ماوراي آن به آنجا جزم شده است.
اين ممارست استراتژيك آنها را در موقعيت آمادگي بهتر براي بكارگيري مؤثر مجموعه مهارتها، توانمنديها و منابعي كه دارايي هاي سازماني قرار خواهدداد.

امروزه، پيوند نقشي كه واحدهاي صنعتي و يا تسهيلات توليد يك سازمان در جهت نيل به كليه اهداف عيني ايفا مي كنند، بيشترين اهميت را پيدا كرده است و روند اول، اهميت توسعه را براي مديرانش، نه تنها براي تمركز بر راه حلهاي كوتاه مدت، بلكه همچون درك شفافي از استراتژي تجاري بلند مدت سازمانشان آشكارتر مي كند.

اداره واحد صنعتي در دوره هاي عملياتي روزانه، تنها يك منظر مديريت واحد صنعتي است. مديران واحد صنعتي بايد در نشان دادن تشريك مساعي تجاري واحدهايشان پروآكتيو (از قبل فعال) باشند.

آمادگي فوري، روند دوم، همواره يك عنصر مديريت واحد صنعتي بوده است، اگر چه در سالهاي اخير، نقش واضحتري داشته است. برنامه ريزي حادثه و بازيابي(recovery) به صف نخست آمده است؛ و حوادث غم انگيزي همچون 11 سپتامبر و طوفان كاترينا ، در اين مورد كم اثر نبوده است. امروزه، طراحان حرفه اي واحدهاي صنعتي بايد اين ايده را با آغوش باز بپذيرند كه: «آمادگي فوري» پوشش بسيار بهتري نسبت به «برنامه ريزي فوريتي» مي دهد. آنها بايد جهت توسعه طرح جامع و كاملي كه احتمال شكست تجاري را حداقل كرده و فرايند بازيابي را سرعت مي بخشد، تلاش كنند.
مفهوم تحمل پذيري، روندي كه اهميت آن در حال رشد است، هم اكنون محدوده گسترده اي دارد و ماوراي مسؤوليت محيط زيستي، مي تواند مشتمل بر ظواهر مديريت انرژي، كيفيت هواي زير سقف و سيستمهاي با عملكرد بالا باشد.

IFMA با انتشار گزارش تحقيقاتي در مورد محيطهاي كاري دوستدار محيط زيست، پيگيري براي ساختن بناهاي سبز را از سال 1994 شروع كرد. حركت از ساختن بناهاي سبز به سوي تحمل پذيري ، مطمئنا در اين سالها افزايش يافته است. اين مشكوك است كه تحمل پذيري از صحنه مديريت واحدهاي صنعتي يا رادار تجاري در آينده نزديك ناپديد شود.

در حالي كه، هركدام از روندها، عناصري دارد كه بي مانند هستند، اكثرا داراي ويژگيهاي مشترك بوده و نيازمند مجموعه مهارتهاي مشابهند. درك و احترام به هنجارها و اختلافات فرهنگي، به عنوان مثال، به مديران واحدهاي صنعتي اين كمك را خواهدكرد كه با مديريت تغيير، جهاني سازي و تنوع وسيع نيروي كار در تعامل باشند.

نشان يابي روندهايي كه در اين گزارش پيش بيني به طور اجمالي ذكرشد، نيازمند توانايي تاكتيكي همچون تفكر و عمل استراتژيك است. يكي از مشاغل غير قابل اجتناب در هر شركتي، اين است كه سوئيچ روشن شدن چرخ دنده ها توسط يكي بچرخد، و انعكاس عملي روزانه و نتيجه گيري از انجام هر كدام از آيتمهاي ليست ‘to do’ ، از تفكر استراتژيك نشأت مي گيرد.

جهت آمادگي براي آينده، متحصصان حرفه اي مريريت واحدهاي صنعتي بايد شايستگي هايشان را در اين هشت حوزه ارزيابي كنند.نشان يابي اين روندها، از طريق رسيدگي و ملاحظه، آموزش و آماده سازي، مديران واحدهاي صنعتي را مجهز به ابزار مورد نيازشان مي كند تا توانايي رويارويي با چالشهاي پيش رو را داشته باشند.

اين مطلب ترجمه اي (البته با كمي دخل و تصرف) بود از خلاصه «پيش بيني مديريت واحدهاي صنعتي 2007: اكتشاف روندهاي فعلي و دورنماي آينده براي متخصصان حرفه اي مديريت واحدهاي صنعتي» كه گزارش كامل آن را مي توانيد با كليك بر عبارت زير، دانلود كنيد:

To download the full Facility Management Forecast 2007: Exploring the Current Trends and Future Outlook for Facility Management Professionals