بله! آنها واقعا با اخلاق‌تر هستند

در مورد وجود نقص فني در خودروهاي تويوتا و عذرخواهي مدير عامل آن كه نقل رسانه ها شده قبلا هم  مطلبي با اين مضمون نوشتم(شايد يك تعظيم كافي نباشد) كه آنها به دنبال جبران هزینه اعتماد از دست رفته به هر روش ممكن هستند و فكر مي كنم تعظيم هاي پياپي نوه مرحوم تويودا با توجه به تبليغ و تخريب رسانه هاي طرفدار رقباي آمريكايي تويوتا چاره ساز نخواهدبود.

امروز نوشته اي* نظر من را به خود جلب كرد كه در آن نوشته شده بود:

“حالا آیا واقعاً خودروسازان ژاپنی اخلاقی‌تر‌، مشتری‌مدارتر، باوجدان‌تر و بافرهنگ‌تر از خودروسازان ایرانی هستند، یا حساب و کتاب اقتصادی آن‌ها را به این کار واداشته؟ آیا آن‌ها به مشتریان خود لطف داشته‌اند، یا ترسیده‌اند که اگر جایگاه برند آن‌ها در اذهان مشتریان خدشه‌دار شود، یا اگر نقص فنی خودروهای آن‌ها منجر به مرگ افرادی و شکایت بازماندگانشان شود، هزینه‌هایی چنان سنگین را متحمل خواهند شد که چنین فراخوانی گسترده‌ای در مقابل آن به صرفه خواهد بود؟” 

البته نوشته مزبور در اصل به دنبال رساندن اين منظور اقتصادي به خواننده بوده كه مكانيسم بازار به خوبي عمل مي كند و صاحبان بنگاههاي اقتصادي را وادار مي كند كه اخلاقي تر عمل كنند و من هم به اين موضوع اعتقاد راسخ دارم. ولي چون گفته شده آيا ژاپني‌ها "واقعا" اخلاقي‌تر (نسبت به ما)هستند، بايد گفت بله كه “واقعا” با اخلاق تر و با وجدان تر هستند! در قبال پولي كه مي گيرند اخلاقي‌تر عمل كرده، مشتري مدارتر و با وجدان‌تر مي مانند و در نتيجه با فرهنگ‌تر بوده و ارزش هاي اخلاقي را پس از قالب كردن جنس كم ‌كيفيت آن هم در يك بازار انحصاري زير پا نمي گذارند. حالا چنين رفتاري نتيجه هر چه مي خواهد باشد و آنها در ضمير و باطن و پشت پرده هر چه مي خواهند، پست فطرت و ضد مشتري باشند؛ و گرنه آنها هم خيلي بدشان نمي‌ آيد در قيد و بند قوانيني نباشند كه جامعه‌شان وضع كرده و خود نيز در وضع چنان قوانيني درگير بوده و دخالت داشته اند.

* - راجع به:

- اخلاق خودروسازی! « کافه اقتصاد (view on Google Sidewiki)

شاید یک تعظیم کافی نباشد

البته با افتضاحی که تویوتا کرده، در دنیایی که رقابت تنگاتنگ و بی رحمانه است، برایشان خیلی گران تمام خواهد شد. برای ژاپنی ها که معمولا به نشانه احترام جلوی افراد دیگر تعظیم می کنند، شاید یک تعظیم از سوی بزرگترین مقام تویوتا کافی نباشد و دلجویی های بیشتری هم باید از مشتریانشان بکنند که حالا به درستی فکر می کنند تعبیه کیسه باد و ترمز ای بی اس و دیگر قابلیتهای ایجاد ایمنی کافی نبوده و شاید در یک سبقت ساده پدال گاز خوب عمل نمی کرده و جان سرنشینان را به خطر می انداخته است.
و بنابراین هزینه این اعتماد از دست رفته بسیار زیاد خواهدبود و  احتمالا بخشی از بازار دو دستی به دیگر مترصدان در بازار  خودرو تقدیم می شود و همانطور که ذکر شد یک خم شدن و تعظیم و حتی به خاک افتادن اصلا کافی نخواهد بود.

ولی ما که در ایرانیم چنین اتفاقاتی را چه عجیب می دانیم. و با چنین عنوانی به همدیگر فورارد می کنیم که  "غول دنيا جلوی دوربین رسانه‌ها به خاطر پدال گاز تا کمر خم شده است" و جلوی آن بارها علامت تعجب می گذاریم!

تعرفه هاي گمركي و هدفمندي يارانه ها

درست است كه با كارهاي دولت زياد كاري نداريم(به خصوص از مدتي قبل!) و دفعه قبل كه در اين مورد نوشتم، انتقادي بود به نحوه جمع آوري اطلاعات افراد محتاج سوبسيد(اطلاعات اقتصادی خانوار)، ولي مثل اينكه اين لايحه هدفمند كردن يارانه ها خيلي با ما كار دارد. در برنامه اي كه ديشب شبكه يك با حضور وزير اقتصاد نشان مي داد و در اين مورد مباحثه و مصاحبه كارشناسي(!) راه انداخته شده بود، باز مي شد فهميد، با تمام ادعاهايي كه مي شود در مورد تبعات اين طرح به خوبي انديشيده نشده است و البته آقاي وزير فكر مي كرد حالا كه اين تصميم گرفته شده نبايد با انتقاد از آن باعث ايجاد ترديد در جامعه شد و دليل هم مي آورد كه كارهاي كارشناسي انجام شده، انگار هيچ كارشناس به درد بخور و صاحبنظر اقتصادي خارج از حيطه دولت وجود ندارد. يكي همين قضيه صنعت خودرو است كه سؤالي در اين مورد شد و معلوم بود وزراي صنايع و اقتصاد در اين مورد متفق النظر نيستند كه بعد از اجرايي شدن لايحه، قرار است در مورد همين تعرفه گمركي صد در صدي واردات خودرو چه تصميمي گرفته شود. از قديم و نديم گفته شتر سواري دولا دولا نمي شود و بنابراين اگر قرار است مثلا سوخت به قيمت جهاني و بدون سوبسيد به عوام داده شود، بايد چنين قاعده اي در همه موارد رعايت شود و گرنه همين استثانائات است كه موفقيت آميز بودن طرحها را در هاله اي از ابهام فرو برده و اين سؤال هم به اذهان خطور مي كند با اين اوصاف هدف از اجراي چنين كارهايي آيا همان اهداف اصلاح ساختارهاي اقتصادي بوده است؟

يكي از دلايلي كه در مورد حذف سوبسيدها عنوان مي شود همين قضيه رعايت نشدن انصاف و عدالت در نحوه توزيع است كه مثلا صاحب يك اتومبيل پنجاه ميليوني بيش از يك فرد مستضعف بدون ماشين بنزين سوبسيد دار مصرف مي كند. و البته من هم قبلا چنين افكاري داشتم! تا موقعي كه پارسال فرد پولداري با آن عينك دودي اش گفت اگر قرار است قيمتها جهاني شود چرا پول اين ماشين را از من دوبل گرفته اند؟!! و البته ديدم اين پولدارها هم گاهي اوقات بينوا بوده اند و ما خبر نداشته ايم.

حالا دنبال خودروهاي خيلي خيلي گرانقيمت نمي روم؛ همين اتومبيل خيلي گران تويوتا ياريس را در نظر بگيريد كه به روايت ياهو قيمت كارخانه اش مابين 12355 و 13915 دلار است كه در ايران به پولدارها حداقل به قيمت 28 ميليون تومان قالب مي شود(منبع). يعني اگر يك ايراني يك تويوتا ياريس بخرد، علاوه بر قيمت اصلي آن، قيمتي بيشتر هم به عنوان ماليات مي دهد به دولت ايران! با فرض اينكه دولت وجوه اضافه را مثلا خرج يارانه دادن به بنزيني بكند كه مي گويد حداقل قيمت آن هشتصد تومان است (كه اگر صد تومان از آن كم كنيم مي شود هفتصد تومان)، مي توان نتيجه گرفت از قرار دلار 990 توماني خريدار تويوتاي فوق يكجا پول 17473 ليتر بنزين را پيشاپيش پرداخت كرده است.

بنا به اطلاعات ياهو اوتوز، تويوتا ياريس در خارج از شهر 6.7 و در داخل شهر 8.11 ليتر بنزين مي سوزاند. و حال فرض كنيم كه اين آقاي ياريس ران، هر روز 100 كيلومتر به طور مساوي در داخل و خارج شهر رانندگي كند هر روز 7.4 ليتر بنزين مصرف مي كند. كه مي توان گفت او بايد 2355 روز، يعني معادل 6.5 سال، رانندگي كند تا بتواند معادل پولي كه به عنوان ماليات و ... داده، بنزين مصرف كند و البته چون او مايه دار است تا آن موقع چند بار ديگر خودرو عوض خواهد كرد و مبالغ ديگري هم باج خواهد داد!

كاتسواكي واتانابه

در يكي از نوشته هاي قبلي(ريك واگونر) قرار شد تجارب چند تا از اين مديران اسم و رسم دار دنيا را به طور اجمالي بررسي كنيم و ببينيم آيا بقيه هم طرق و مسيرهاي موجود در مملكت ما را پيموده اند يا نه؟
و حال نوبت شخصي متفاوت است كه هدايت پرسودترين و بهره ورترين خودروساز جهان را از افرادي چون هيروشي اوكوداي رو راست و رك گو، و فوجيو چوي كره اي و كاريزماتيك تحويل مي گرفت؛ با آنكه چالشهاي پيش رويش به گونه اي ديگر و بسي خطير تر بود. چون در دنياي جديد و رقابتي تر امروز مسأله افزايش توليد و خطوط مونتاژ كاراتر جاي خود را به كاهش هزينه ها و رو آوردن به خودروهاي هايبريد كه مناسب براي قرن بيست و يكم هستند، داده است. كاتسواكي واتانابه، مردي كه قبلا بازيگر اصلي امور لجستيكي در پشت صحنه ها، و هم و غمش كاهش هزينه هاي لجستيكي بوده، چهار سال پس از انتخاب شدن به عنوان مدير مورد نياز تويوتا، با فائق شدن بر مسائل فوق الذكر، تا حد زيادي هم موفق شده و با عرضه انبوه انبوه محصول هايبريد پريوس سدان، انتظار مي رود در سال 2010 جاي نخست جهاني را از چنگ جنرال موتورز بحران زده، بيرون بكشد.

كاتسواكي واتانابه
كاتسواكي واتانابه 66 ساله، فارغ التحصيل اقتصاد از دانشگاه كيوي توكيو، پس از 41 سال كار و مسؤوليتهاي مختلف در قسمتهاي مختلف تويوتا و به دور از هرگونه رسوايي و حواشي دست و پاگير، از ژوئن 2005 هدايت گروه عظيم خودروسازي تويوتا را بر عهده گرفته، و در كنار آن بازرس(آديتور) شركتهاي صنعتي زيرمجموعه تويوتا نيز مي باشد. يكي از مهمترين دلايل شهرت وي كاهش هزينه ده ميليارد دلاري در بخش زنجيره تامين مي باشد.

مسؤوليتهاي مهم و قبلي:

- او پس از 28 سال كار در تويوتا، در سپتامبر 1992، در گروه خودروسازي تويوتا، عهده دار سمت مديريتي ارشد شده است. البته قبل از آن هم، تجربه مديريتي او در لايه هاي مياني و پايين تر و عمدتا در بخشهاي برنامه ريزي و اجرايي(از سال 1988) بوده است.
- بازرس گروه تويوتا بوشوكو
- معاون رييس گروه توسعه صنايع دريايي گاماگوري
- مدير بيروني شركت تامين ميتسوبيشي UFG و تامين ميتسوبيشي
- از 2001 تا 2005 : معاون اجرايي تكنولوژي اطلاعات، توسعه بازرگاني، امور عمومي، دولتي و خريد تويوتا


تصميمات اشتباه:
اخيرا از زبان يك مدير ارشد، شنيدم كه مي گفت اشتباهات بزرگ بخشودني و اشتباهات كوچك غير قابل بخشش هستند!! ولي مثل اينكه چنين چيزي در جاهي ديگر مصداق ندارد؛ به نقل از ويكي پديا، واتانابه تصميمات اشتباهي هم داشته است و يكي از آنها برپاكردن خطوط توليد وانتهاي پيكاپ در تگزاس بوده است كه باعث شده، زيان هنگفتي به تويوتا وارد شده و سهم فروش خود را در اين بخش در آمريكاي شمالي از دست بدهد. و اين گويا لكه ننگي است بر پيشاني جناب واتانابه!

جزئيات بيشتر در مورد وي:
اين ژاپني ها هرچفدر هم خود را جر بدهند در يك چيز به گرد پاي آمريكايي ها نمي رسند و آن عدم ارائه اطلاعات كافي است در مورد افراد! همانطور كه در مطلب قبلي ديديد نزديك بود شماره پيراهن زير واگونر را هم ذكر بكنيم. البته يك خورده اطلاعات پيدا شد: كاتسواكي واتانابه علاوه بر اينكه يك موسيقيدان آماتور بوده، و در يك گروه كر نيز به خوانندگي مي پردازد، به بازي گلف و تنيس نيز علاقمند است. و در سالهاي 2005 و 2007، از سوي مجله تايم، به عنوان يكي از 100 شخص مؤثر در جهان معرفي شده است. مصاحبه* او را با مجله تايم بخوانيد.

يك نكته جالب توجه:
اسلاف قبلي واتانابه، يعني آقايان اوكودا و چو، به ترتيب در سالهاي 1955 و 1960 به تويوتا ملحق شده بودند.**

References:
- BusinessWeek.com
- Time.com
- *) Time.com:(10 Questions for Katsuaki Watanabe)
- Wikipedia.org
- Dailylife.com
- **) Forbes.com: 1 , 2

اكسيرهاي صنعتي ژاپني و غير ژاپني

احسان اردستاني در در مورد مطلب «گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا؛ درسهاي ناب تويوتا*» سؤالي سخت و مباحثه آميز مطرح كرده است:
« به نظر شما نسخه های ژاپنی ها چقدر در ایران جواب می دهد؟».
جدا از اينكه كارخانه مورد اشاره در مطلب مزبور، در آمريكا قرار دارد و كاركنان آمريكايي(پرورش يافته در يك فرهنگ نتيجه گرا) زير نظر يك مديريت روندگراي ژاپني به خوبي كار مي كنند، و بنابراين شايد بتوان نتيجه گرفت**، همان ژاپني ها مي توانستند مثل هركجاي ديگر دنيا(چين، هند، روسيه و ...) بيايند ايران، و همان همكاري را با كاركنان ايراني انجام دهند؛ ولي شواهد و قراين مدعاي اين است كه چنين مساله اي به صورت غامض، و براي مدتي طولاني در ايران وجود داشته، دارد و البته خواهد داشت. سؤال فوق، سؤالي است كه اگر سر جوابش بين علماي صنعتي و اقتصادي و نيز اجتماعي و سياسي ايران اتفاق نظري وجود داشت، يقينا به گروه 8، گروه 9 گفته مي شد و مسلما، ايران هم يكي از اعضاي آن بود! و معمولا در سازمانهاي ايراني اين بحث و چالش وجود دارد كه بايد( يا نبايد) زير بيرق ژاپني، آمريكايي، اروپايي و اخيرا كره اي، چيني، مالزيايي و ... سينه زني كرد‍!

ديروز يكي از مديران اسبق و به قول خود مغضوب(!) شركت ما، خاطرات خود را كه حاصل از مصاحبت با يك استاد ژاپني *** كاركشته اي كه چند روزي در ايران اقامت داشته، نقل مي كرد. استاد مزبور در جواب چنين سؤالي (به نظر شما نسخه های ژاپنی ها چقدر در ایران جواب می دهد؟) گفته است:

« بعد از جنگ جهاني شرايط اقتصادي ژاپن به قدري بد شده بود كه يادم هست مجبور به علف خوردن مي شديم!(البته نه آن ژاپني و نه ‬اين ايراني، احتمالا نمي دانستند كه دوران جنگ جهاني دوم يكي از بدترين دورانهاي اقتصادي در تاريخ ايران بوده است.) و به دليل اينكه خيلي از منابع قبلي را از دست داده بوديم، بايد به شدت كار كرده و در حداقل زمان ممكن وضعيت را عوض مي كرديم. دهه 50 و 60 قرن بيستم را با روندي صعودي طي كرديم و اوضاع تقريبا بهبود يافته بود كه شوك نفتي دهه هفتاد نزديك بود ما را به خاك سياه بنشاند! ولي استراتژي ها و روشهايمان را دوباره تغيير داديم و موفق هم بوديم، طوري كه در دهه 80 اقتصاد آمريكا را به مخاطره اي جدي انداختيم... ما خيلي از آن منابعي را كه شما داريد نداريم، كه يكي نفت است. شما به آن خيلي متكي بوده و نگراني هاي شما به دليل پشتگرمي و وابستگي زياد به آن خيلي كمتر است...»

حال مي توان اين موضوع را هم مطرح كرد كه، درست است ما در مورد منابع تا كنون مشكلي نداشته ايم، ولي آنچه كه نداشته ايم مديريت صحيح منابع بوده است؛ وگرنه تمام كارهايي را كه ژاپني ها به سادگي انجام مي دهند، نبايد سختتر از رعايت ظرافتهايي باشد كه در بافتن يك قالي تبريز و كاشان ديده مي شود. ولي ظرافتها و حساسيتهايي كه در مديريت و برنامه ريزي وجود دارد، با همان عدم نگراني ها از آينده، راحت بودن خيال و تحت فشار نبودن، رابطه اي مستقيم، ولي ناپيدا دارد. خيلي از كارها به دليل نبود نگراني و تعهد، با روش سعي و خطا انجام مي شود، و در عين حال، هزاران هدف بزرگ هم مدنظر قرار دارد كه از ديگران تقليد شده اند و آدم به ياد همان ولخرجهايي مي افتد كه با دسترسي به كيسه خليفه، مي خواهند تمام مدها را يكي-دو روز امتحان كرده و قصدشان از پوشيدن لباس نه داشتن پوشش، بلكه خودنمايي است!

و يك خاطره ديگر از زبان همان مدير اسبق! فكر نمي كنم راحت الهضم تر و قابل فهم تر از نظام ژاپني 5S (نظام آراستگي)، نظامي وجود داشته باشد و اينكه واضح است با رعايت نظم و ترتيب در چيدن وسايل و ابزار و ... حتي اگر بهره وري افزايش نيابد، هزينه اي چنداني ايجاد نمي شود. اين آقا روزي گذرش به كارگاه ريخته گري يكي از دوستانش مي افتد كه در آن همه چيز به هم ريخته بوده و ...، به مديرعاملش مي گويد چرا كمي به ظاهر و نظافت اينجا توجه نمي كنيد تا بلكه بر روحيه كارگران و ديگر كاركنان تاثير مثبت بگذاريد؟ ولي جناب مديرعامل هم پاسخ مي دهد: «چيزي به من پيشنهاد بكنيد كه در گرو هزينه، سود بيشتري به همراه داشته باشد. اين ادا و اطوار به درد ما نمي خورد!».

از طرف ديگر، سري كه درد نمي كند دستمال نمي بندند! و اگر هم درد بكند و دستمالي هم ببندند، نبايد هوس آبتني در آب سرد را كرد! خيلي از صنايع و سازمانهاي ما هم شايد به خيلي از داروهاي رنگارنگ مديريتي احتياجي ندارند، ولي معلوم نيست آنهايي كه در شرايط گلخانه اي اقتصادي ايران نفس كشيده و هنوز در برف و بوران تجارت جهاني قرار نگرفته اند، چرا اصرار دارند با كمك ابزارهاي تعالي، عكسهاي فتح اورست را نشان دهند؟ شايد مي خواهند خود را براي آن شرايط آماده كنند، ولي واقعيت اين است كه آمادگي و ممارست هم شرايط خاص خود را مي طلبد، و يكي از ارزشها بايد اين باشد كه نبايد دچار ماليخوليا شد. كسي كه براي دو هزارمتر نفس كم مي آورد، نبايد انتظار قهرماني در ماراتن المپيك را داشته باشد، حتي در چهار سال بعد و حتي با دوپينگهاي مختلف!

پاورقي:
*) قسمت اول، قسمت دوم
**) نيسان ژاپن هم پس از سپردن سكان مديريتي اش به دست يك فرد لبناني-فرانسوي(كارلوس غصن:Carlos Ghosn) از ورشكستگي نجات يافت.
***) دكتر شوجي شيبا (Dr. Shoji Shiba)

- منابع استفاده شده در عكس تزييني: accaglobal.com و NYTimes.com

ميدونم باهوشي! ولي با بقيه چطور مي رقصي؟

امروز يك مطلب جالب ديدم با اين عنوان «?I Know You're Smart. Do You Play Well With Others» يعني: ميدانم كه باهوشي، ولي اين را بگو: چقدر مي تواني با بقيه برقصي(بازي كني)؟ اين مطلب بيشتر در مورد تك تك افرادي كه هوش هيجاني كمي دارند و به درستي و يا غلط، فكر مي كنند اين فقط آنها هستند كه باهوشند و با ديگران زياد نمي پرند، تمركز كرده و به آنها مي گويد، ضريب هوشي به تنهايي كافي نيست و بايد فرهنگ كار گروهي و فراتر از آن يعني روحيه كار تيمي در آنها تقويت شده، تا آنها با اعمال و رفتار خود ارتباطات درون سازماني را كه از آنها با عنوان پل يادشده، كم اثر و ناكارآمد نكنند.

هفته قبل افشين دبيري در وبلاگش به يك مهندس ارشد ژاپني مرحوم اشاره اي كرده(مرگ در اثر کار زیاد) كه به دليل علاقه وافر به كارش و تويوتا و خودروهاي هيبريدي و يا هر چيز ديگر، آن قدر كار كرده كه سركار فوت كرده است و اين نشان از سختكوشي ژاپني ها دارد، ولي بعدا كه كامنتهاي آن مطلب را مي خواندم به نظري برخورد كردم كه نشان از اين دارد، هنوز هم كه هنوز است ايراني جماعت از خواب و رؤياها بيدار نشده و البته در موارد زيادي هم حق داريم چنين طرز نگرشي داشته باشيم كه دليل آن را خواهم گفت:

« چند سال پیش در واحد منابع انسانی یک شرکت ژاپنی کار می کردم که قرار داد توسعه و حفاری میادین بزرگ نفتی در دشت آزادگان را برعهده داشت به خاطر دارم که مدیر مستقیم من به خاطر دو ماه مداوم کار بیش از حد ( از 6:00 صبح تا 12:0 نیمه شب ) حتی در روزهای تعطیل به 3 بار سکته قلبی پی در پی دچار شد و هنگامیکه بدن نیمه جانش را با اصرار به بیمارستان منتقل کردیم ایشان حتی در آخرین لحظات نیز از رفتن به بیمارستان ممانعت می کرد و دلیلش این بود که اگر به دکتر مراجعه کند حتما" بستری می شود و چندین روز مجبور به ترك كار خواهد بود.
و هنوز که هنوز است من در تعجبم که ژاپنی ها با آن جثه نحیف و هوش کم شان چگونه می توانند اینقدر پشتکار داشته باشند؟؟؟»

شايد شما هم قصه هايي از اين دست را شنيده ايد كه مثلا:

يك مشاور ژاپني اومده بود ايران؛ وقتي نحوه سازماندهي و مديريت ما را ديد به ما گفت فرق ما با شما ايراني ها اين است كه در ژاپن اگر ده نفر كار بكنند رئيسشان يك آدم باهوش است و بقيه احمق اند، ولي در ايران 9 نفر باهوش زير نظر يك احمق كار مي كنند!

البته چنين خاطراتي هم معمولا گفته مي شوند، ولي نه براي عمل كردن مثل آنها، بلكه براي دست انداختن مديران و رؤسا و مظلوميت مرئوسان وطني:

يك گروه 10-15 نفر كره اي اومده بودن جهت نصب و راه اندازي روباتها! طي دو-سه هفته اي كه اينجا با كمال صميميت كار كردند، آخرش معلوم نشد كدومشون رئيسشونه...

حالا جدا از صحت و سقم اينكه چرا ايراني ها اين باور را دارند كه نه جزو باهوش ترين ملتهاي جهان بلكه باهوش ترين ملت جهانند بماند(به كتاب نسبت IQ و ثروت ملتها نگاه بكنيد كه در آن، ژاپن در رتبه سوم و ايران در رتبه 56 است*)، ولي بايد اين تفكرات عبث را كنار گذاشت. كار تيمي و گروهي و فعاليتهاي اجتماعي، نه در حرف، بلكه در عمل تنها راه نجات ما است و گرنه تا دنيا دنياست اين چرخه باطل «ما باهوش تريم» ما را از ديگر ملتها، بازهم عقب تر نگه خواهدداشت.
البته فكر مي كنم اين فرهنگ و باور غلط دلايل ديگر اجتماعي هم داشته باشد. چندي پيش تعدادي از دوستانم كه با كره اي ها، هندي ها و فيليپيني ها در پروژه هاي نفتي جنوب كار مي كردند، از نبوغ و استعداد سرشار ايراني ها در مقايسه با آنها صحبت كرده و از اين اظهار تأسف مي كردند، تنها نقطه قوت آنها انگليسي شان بوده و گرنه در هر زمينه اي ما از آنها جلوتريم ولي آنها با مدرك تحصيلي پايين تر دو-سه برابر ما حقوق مي گيرند! ولي آنچه حقيقت دارد اين است كه دوستان من جزو باهوشترين ها و تحصيلكردگان بهترين دانشگاه هاي ايران بودند و اينها در يك ششم انتهايي و برتر منحني نرمال هوشي جامعه ايران قرار داشتند و اينكه آنها خود را با خارجي هايي كه چه بسا در قسمت كم هوش جامعه خود بودند مقايسه مي كردند، جاي تأمل داشت:


راستي در يك مطلب نه چندان بي ربط ديگر ديدم كه در مورد فرار مغزها تدوين شده و با اين عنوان: «فرار نخبگان محصول قرار پخمگان»! آيا واقعا آنهايي كه در عين نخبگي، عرصه را خالي مي كنند، واقعا نخبه اند و آنهايي كه در عين پخمگي جاي آنها را اشغال مي كنند واقعا پخمه اند؟ اگر فرار نخبگان محصول قرار پخمگان بوده، قرار پخمگان محصول چه فرايندي انجام شده است؟ آيا اين چنين نبوده كه نخبگان به خاطر عدم توانايي در همراه كردن عوام با خود، عطاي اين مملكت را به لقايش بخشيده و تحت عنوان پر طمطراق فرار مغزها، مهاجرت كرده اند؟ البته اين حرفها آنگونه تعبير نشود كه دست گربه به گوشت نمي رسيد و ...، چون همه اعم از نخبه و غير نخبه درصدد مهاجرت هستند.

*) IQ and the Wealth of Nations

گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا - 2

قسمت اول

درسهاي ناب تويوتا

هر بخش يك جلسه صبحگاهي (به نام جلسه آساييچي: ‘Asaichi Meeting’) برگزار مي كند كه تقريبا هشت دقيقه طول مي كشد و در آن مواردي همچون جدول زماني روز، موضوعات ايمني، نكات مرتبط با كيفيت، ايده هاي بهبود، اخبار شركت، توجه ومراقبتهاي بيشتر، مطرح شده و به مباحثه گذاشته مي شود.
بلافاصله پس از اين جلسه، كليه رهبران تيمها گرد هم مي آيند تا همديگر را در مواجهه با چالشهاي روياروي با دستيابي به توليد روزانه، ياري كنند. اين جلسه هم شش تا هشت دقيقه به طول مي انجامد كه با توجه به موضوع اصلي است. در صورت فقدان نفر، رهبران تيمها به سرعت تشريك مساعي را جهت پر كردن گپها، شيفت مي دهند. يك ماتريس نمودار مهارت آنها را در تعيين و تشخيص مهارتهاي مورد نياز ياري مي كند (يعني آنها به راحتي قادر به گردش شغلي يا Job Rotation هستند؛ هم مهارتهاي موردنياز براي هر شغل و هم بانك اطلاعاتي توانمنديها و مهارتهاي نيروي انساني را را دارند/ آيدين. ك ).
رهبران تيمها در طول كل شيفت، هر دو ساعت دوباره تشكيل جلسه مي دهند تا مطمئن شوند هركسي در طول روز در همان موقعيتها مانده است.
بخش همانند يك گروه در انتهاي شيفت جلسه اي براي بررسي گزارش و موارد روز تشكيل مي دهد. اين جلسه ، جلسه يوييچي (Yuichi Meeting) يا جلسه عصر نام دارد.
جلسات در مقابل بوردهاي مربوط به اندازه گيري بخش برگزار مي شد؛ در اين بوردهاي به اصطلاح «بوردهاي كنترل راهبر تيم»، كل مقياسهاي اندازه گيري استاندارد همچون 5S (نظام آراستگي)، روزنامه هاي كايزن، ليستهاي معايب، و ... ليست شده بودند. روزنامه كايزن مشكلات، اقدامات پيشگيرانه موقت، اقدامات پيشگيرانه دائمي، شخص شناساگر، تاريخ برنامه ريزي شده براي تكميل و تاريخ واقعي تكميل را فهرست مي كند. آنها همچنين، از چرخه PDCA(Plan-Do-Check-Act) جهت نشان دادن مصور چهار فاز بازرسي، پيدا كردن ريشه هاي اصلي، اجراي اقدامات پيشگيرانه و استاندارد كردن استفاده مي كنند.
هر خط يك andon board اصلي (آندون يك عبارت ژاپني است: نوعي چراغ قديمي كه در مراسمهاي سنتي ژاپن استفاده مي شود/ مترجم) دارد كه هدف روزانه توليد، تعداد واحدهاي واقعي توليدشده، روشنايي هايي براي هر ايستگاه كاري، اضافه كاري پيش بيني شده براي آن روز و يك زمان اجرايي براي هر خط متوقف شده را نمايش مي دهد. روشنايي ايستگاههاي كاري زرد و قرمز رنگ هستند. هنگامي رنگهاي زرد چشمك مي زنند، نشاندهنده سيگنالي براي اعلام نياز در يك زمان takt است. رنگهاي قرمز هم بيانگر توقف خط مي باشد.علاوه بر چراغهاي چشمك زن، در خط موسيقي هم پخش مي شود! در خطي كه مشاهده كردم آهنگ «It’s a small world» پخش مي شد كه چندين بار در آن روز شنيدم.
يك ايده عالي، شكل و فرمت يك گروه كايزن بود. اين گروه كايزن مركب از 10 تشريك مساعي كننده كف كارگاه، در يك گمارش كاملا دواطلبانه چرخشي با مدت ششماهه، فقط بر كمك به اجراي ايده هاي كايزن تمركز مي كرد. آنها كارتها و برچسبها را تهيه كرده و روي فيكسچرها(بستها) يا همياريهاي كاري و ... كار مي كنند. آنها در حقيقت، هر آنچه را كه براي اجراي اين ايده ها لازم است، انجام مي دهند.

(سؤالي كه شايد مطرح شود اين است كه) ايده هاي كايزن از كجا مي آيند؟ آنها از سوي گروههاي تشريك مساعي كننده اي مطرح مي شوند كه از آنها درخواست 3 ايده در ماه مي شود(بر اساس شعار سريع فكر كنيد و به سادگي كايزن كنيد). هنگاميكه تويوتا اين گروهها را جهت اجراي ايده هاي بهبود تشويق مي كند، معمولا آنها به محتاج كمك هستند. چنين است كه گروه كايزني كه ذكر شد، وارد عمل مي شود.
درسهاي بيشتري هم بودند كه در مقالات بعدي دنبال خواهم كرد، اما مطالب بيان شده، در اين زمان به شما فرصت كافي جهت تفكر مي دهد. اين تاسيسات در سازماندهي و بي عيبي، همانند كارخانه تويوتا لكساس كه در ژاپن زيارت كردم نبود(پس زياد هم با كارخانه هاي ايراني فرق نمي كرده!)، اما با اين وجود، كارخانه بزرگي بود كه روش تويوتا را در عمل ببينم؛ بدون اينكه سري به آن سوي آبها بزنم!!

گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا - 1

مختصري درباره نويسنده اين مطلب:
وقتي كارهاي تويوتا براي آمريكايي ها اين قدر جالب است يقينا براي ما هم بسيار جالبتر و چه بسا عجيب و غريب هم باشد! مايك روبلوسكي رييس يك مؤسسه تخصصي تحقيقاتي در مورد راه اندازي توليد ناب بنام Victory Alliance Technologies مي باشد؛ وبلاگ خوب و مفصلي هم تحت عنوان “?Got Boondoggle” با موضوعات توليد ناب و 6sigma منتشر مي كند و به گفته خودش حدود بيست سال است كه در مباحث توليد ناب غوطه ور بوده و كلي سياحت ناب (Lean Journey)كرده است.

گشت و گذاري در كارخانه ليفت تراك سازي تويوتا

اخيرا گشتي در واحد ساخت ابزار صنعتي تويوتا واقع در كولومبوس اينديانا زدم. گرچه اين واحد از سال 1990 فعاليت مي كند و در فاصله يك ساعتي خانه ام است، هرگز فرصت نكرده بودم كه نگاهي به عمليات اجرايي آنها بيندازم. همينجا از تويوتا بخاطر باز كردن درهايش كه باعث يادگيري نكات تازه براي ما شد، تشكر مي شود.

برخي از شما شايد تعجب كنيد اگر بدانيد اين شركت بخشي از كمپاني عظيم تويوتوا موتور بوده و يا فقط از نام تويوتا تحت ليسانس استفاده مي كند. اگرچه آنها اتومبيل نمي سازند، ولي در حقيقت واحدي از سازمان تويوتا هستند و راه تويوتا را دنبال مي كنند.

معرفي اجمالي:

• 99 درصد كل ليفت تراكهاي توليدي در آمريكاي شمالي در كولومبوس ساخته مي شوند.
• بيش از 800 نفر براي توليد تقريبي 30 هزار دستگاه ليفت تراك مشغول به كارند.
• در اين واحد بيش از 60 مدل مختلف بالابر الكتريكي 3000 تا 12000 پوندي و همچنين بالابرهاي درونسوز 3000 تا 17000 پوندي توليد مي شود.
• تاسيسات كارگاهي 880 هزار فوت مربع(81754 متر مربع) از عرصه 101 جريبي(41 هكتار) را مي پوشاند.
• عمليات در اين تاسيسات مشتمل بر استحصال فلزات، جوشكاري، پودر پاشي، مونتاژ و توزيع مي شود.
• هم اكنون 3 خط اصلي مونتاژ با زمانهاي takt مختلف، از چهار و نيم دقيقه تا 33 دقيقه، به صورت ماهيانه تنظيم مي شوند.(بنا به مطالب سايت isixsigma ، كلمه takt ريشه آلماني داشته و به معناي چوبي است كه رهبران اركستر از آن جهت تنظيم سرعت، ضربات و زمانبندي نوبتي نوازنده ها استفاده مي كنند. زمان takt در ادبيات توليد ناب بيانگر ميزان زماني است كه در آن فرايند توليد محصول كامل تمام مي شود؛ ويكي پديا هم توضيحات خوبي در اين مورد نوشته است / آيدين.ك).
  
  در ادامه اين مطلب كه احتمالا فردا باشد، درسهاي نابي را كه مايك از تويوتا فرا گرفته خواهيم خواند.