درسهاي ناب تويوتا
هر بخش يك جلسه صبحگاهي (به نام جلسه آساييچي: ‘Asaichi Meeting’) برگزار مي كند كه تقريبا هشت دقيقه طول مي كشد و در آن مواردي همچون جدول زماني روز، موضوعات ايمني، نكات مرتبط با كيفيت، ايده هاي بهبود، اخبار شركت، توجه ومراقبتهاي بيشتر، مطرح شده و به مباحثه گذاشته مي شود.
بلافاصله پس از اين جلسه، كليه رهبران تيمها گرد هم مي آيند تا همديگر را در مواجهه با چالشهاي روياروي با دستيابي به توليد روزانه، ياري كنند. اين جلسه هم شش تا هشت دقيقه به طول مي انجامد كه با توجه به موضوع اصلي است. در صورت فقدان نفر، رهبران تيمها به سرعت تشريك مساعي را جهت پر كردن گپها، شيفت مي دهند. يك ماتريس نمودار مهارت آنها را در تعيين و تشخيص مهارتهاي مورد نياز ياري مي كند (يعني آنها به راحتي قادر به گردش شغلي يا Job Rotation هستند؛ هم مهارتهاي موردنياز براي هر شغل و هم بانك اطلاعاتي توانمنديها و مهارتهاي نيروي انساني را را دارند/ آيدين. ك ).
رهبران تيمها در طول كل شيفت، هر دو ساعت دوباره تشكيل جلسه مي دهند تا مطمئن شوند هركسي در طول روز در همان موقعيتها مانده است.
بخش همانند يك گروه در انتهاي شيفت جلسه اي براي بررسي گزارش و موارد روز تشكيل مي دهد. اين جلسه ، جلسه يوييچي (Yuichi Meeting) يا جلسه عصر نام دارد.
جلسات در مقابل بوردهاي مربوط به اندازه گيري بخش برگزار مي شد؛ در اين بوردهاي به اصطلاح «بوردهاي كنترل راهبر تيم»، كل مقياسهاي اندازه گيري استاندارد همچون 5S (نظام آراستگي)، روزنامه هاي كايزن، ليستهاي معايب، و ... ليست شده بودند. روزنامه كايزن مشكلات، اقدامات پيشگيرانه موقت، اقدامات پيشگيرانه دائمي، شخص شناساگر، تاريخ برنامه ريزي شده براي تكميل و تاريخ واقعي تكميل را فهرست مي كند. آنها همچنين، از چرخه PDCA(Plan-Do-Check-Act) جهت نشان دادن مصور چهار فاز بازرسي، پيدا كردن ريشه هاي اصلي، اجراي اقدامات پيشگيرانه و استاندارد كردن استفاده مي كنند.
هر خط يك andon board اصلي (آندون يك عبارت ژاپني است: نوعي چراغ قديمي كه در مراسمهاي سنتي ژاپن استفاده مي شود/ مترجم) دارد كه هدف روزانه توليد، تعداد واحدهاي واقعي توليدشده، روشنايي هايي براي هر ايستگاه كاري، اضافه كاري پيش بيني شده براي آن روز و يك زمان اجرايي براي هر خط متوقف شده را نمايش مي دهد. روشنايي ايستگاههاي كاري زرد و قرمز رنگ هستند. هنگامي رنگهاي زرد چشمك مي زنند، نشاندهنده سيگنالي براي اعلام نياز در يك زمان takt است. رنگهاي قرمز هم بيانگر توقف خط مي باشد.علاوه بر چراغهاي چشمك زن، در خط موسيقي هم پخش مي شود! در خطي كه مشاهده كردم آهنگ «It’s a small world» پخش مي شد كه چندين بار در آن روز شنيدم.
يك ايده عالي، شكل و فرمت يك گروه كايزن بود. اين گروه كايزن مركب از 10 تشريك مساعي كننده كف كارگاه، در يك گمارش كاملا دواطلبانه چرخشي با مدت ششماهه، فقط بر كمك به اجراي ايده هاي كايزن تمركز مي كرد. آنها كارتها و برچسبها را تهيه كرده و روي فيكسچرها(بستها) يا همياريهاي كاري و ... كار مي كنند. آنها در حقيقت، هر آنچه را كه براي اجراي اين ايده ها لازم است، انجام مي دهند.
(سؤالي كه شايد مطرح شود اين است كه) ايده هاي كايزن از كجا مي آيند؟ آنها از سوي گروههاي تشريك مساعي كننده اي مطرح مي شوند كه از آنها درخواست 3 ايده در ماه مي شود(بر اساس شعار سريع فكر كنيد و به سادگي كايزن كنيد). هنگاميكه تويوتا اين گروهها را جهت اجراي ايده هاي بهبود تشويق مي كند، معمولا آنها به محتاج كمك هستند. چنين است كه گروه كايزني كه ذكر شد، وارد عمل مي شود.
درسهاي بيشتري هم بودند كه در مقالات بعدي دنبال خواهم كرد، اما مطالب بيان شده، در اين زمان به شما فرصت كافي جهت تفكر مي دهد. اين تاسيسات در سازماندهي و بي عيبي، همانند كارخانه تويوتا لكساس كه در ژاپن زيارت كردم نبود(پس زياد هم با كارخانه هاي ايراني فرق نمي كرده!)، اما با اين وجود، كارخانه بزرگي بود كه روش تويوتا را در عمل ببينم؛ بدون اينكه سري به آن سوي آبها بزنم!!
هر بخش يك جلسه صبحگاهي (به نام جلسه آساييچي: ‘Asaichi Meeting’) برگزار مي كند كه تقريبا هشت دقيقه طول مي كشد و در آن مواردي همچون جدول زماني روز، موضوعات ايمني، نكات مرتبط با كيفيت، ايده هاي بهبود، اخبار شركت، توجه ومراقبتهاي بيشتر، مطرح شده و به مباحثه گذاشته مي شود.
بلافاصله پس از اين جلسه، كليه رهبران تيمها گرد هم مي آيند تا همديگر را در مواجهه با چالشهاي روياروي با دستيابي به توليد روزانه، ياري كنند. اين جلسه هم شش تا هشت دقيقه به طول مي انجامد كه با توجه به موضوع اصلي است. در صورت فقدان نفر، رهبران تيمها به سرعت تشريك مساعي را جهت پر كردن گپها، شيفت مي دهند. يك ماتريس نمودار مهارت آنها را در تعيين و تشخيص مهارتهاي مورد نياز ياري مي كند (يعني آنها به راحتي قادر به گردش شغلي يا Job Rotation هستند؛ هم مهارتهاي موردنياز براي هر شغل و هم بانك اطلاعاتي توانمنديها و مهارتهاي نيروي انساني را را دارند/ آيدين. ك ).
رهبران تيمها در طول كل شيفت، هر دو ساعت دوباره تشكيل جلسه مي دهند تا مطمئن شوند هركسي در طول روز در همان موقعيتها مانده است.
بخش همانند يك گروه در انتهاي شيفت جلسه اي براي بررسي گزارش و موارد روز تشكيل مي دهد. اين جلسه ، جلسه يوييچي (Yuichi Meeting) يا جلسه عصر نام دارد.
جلسات در مقابل بوردهاي مربوط به اندازه گيري بخش برگزار مي شد؛ در اين بوردهاي به اصطلاح «بوردهاي كنترل راهبر تيم»، كل مقياسهاي اندازه گيري استاندارد همچون 5S (نظام آراستگي)، روزنامه هاي كايزن، ليستهاي معايب، و ... ليست شده بودند. روزنامه كايزن مشكلات، اقدامات پيشگيرانه موقت، اقدامات پيشگيرانه دائمي، شخص شناساگر، تاريخ برنامه ريزي شده براي تكميل و تاريخ واقعي تكميل را فهرست مي كند. آنها همچنين، از چرخه PDCA(Plan-Do-Check-Act) جهت نشان دادن مصور چهار فاز بازرسي، پيدا كردن ريشه هاي اصلي، اجراي اقدامات پيشگيرانه و استاندارد كردن استفاده مي كنند.
هر خط يك andon board اصلي (آندون يك عبارت ژاپني است: نوعي چراغ قديمي كه در مراسمهاي سنتي ژاپن استفاده مي شود/ مترجم) دارد كه هدف روزانه توليد، تعداد واحدهاي واقعي توليدشده، روشنايي هايي براي هر ايستگاه كاري، اضافه كاري پيش بيني شده براي آن روز و يك زمان اجرايي براي هر خط متوقف شده را نمايش مي دهد. روشنايي ايستگاههاي كاري زرد و قرمز رنگ هستند. هنگامي رنگهاي زرد چشمك مي زنند، نشاندهنده سيگنالي براي اعلام نياز در يك زمان takt است. رنگهاي قرمز هم بيانگر توقف خط مي باشد.علاوه بر چراغهاي چشمك زن، در خط موسيقي هم پخش مي شود! در خطي كه مشاهده كردم آهنگ «It’s a small world» پخش مي شد كه چندين بار در آن روز شنيدم.
يك ايده عالي، شكل و فرمت يك گروه كايزن بود. اين گروه كايزن مركب از 10 تشريك مساعي كننده كف كارگاه، در يك گمارش كاملا دواطلبانه چرخشي با مدت ششماهه، فقط بر كمك به اجراي ايده هاي كايزن تمركز مي كرد. آنها كارتها و برچسبها را تهيه كرده و روي فيكسچرها(بستها) يا همياريهاي كاري و ... كار مي كنند. آنها در حقيقت، هر آنچه را كه براي اجراي اين ايده ها لازم است، انجام مي دهند.
(سؤالي كه شايد مطرح شود اين است كه) ايده هاي كايزن از كجا مي آيند؟ آنها از سوي گروههاي تشريك مساعي كننده اي مطرح مي شوند كه از آنها درخواست 3 ايده در ماه مي شود(بر اساس شعار سريع فكر كنيد و به سادگي كايزن كنيد). هنگاميكه تويوتا اين گروهها را جهت اجراي ايده هاي بهبود تشويق مي كند، معمولا آنها به محتاج كمك هستند. چنين است كه گروه كايزني كه ذكر شد، وارد عمل مي شود.
درسهاي بيشتري هم بودند كه در مقالات بعدي دنبال خواهم كرد، اما مطالب بيان شده، در اين زمان به شما فرصت كافي جهت تفكر مي دهد. اين تاسيسات در سازماندهي و بي عيبي، همانند كارخانه تويوتا لكساس كه در ژاپن زيارت كردم نبود(پس زياد هم با كارخانه هاي ايراني فرق نمي كرده!)، اما با اين وجود، كارخانه بزرگي بود كه روش تويوتا را در عمل ببينم؛ بدون اينكه سري به آن سوي آبها بزنم!!
