Thursday, January 29, 2009

مسبب كيست؟

احتمالا اين افتضاح را كه از شاهكارهاي اخير مهندسي و پل سازي در ايران است و در رشت حادث شده، ديده ايد. البته اي كاش همه اشتباهات و يا نقايص كيفي چنين فاحش و آشكار باشند تا خود را فقط هنگام عبور يك وسيله نقليه سنگين و يا مثلا زلزله و ديگر حوادث مترقبه و غير مترقبه، نشان دهند و باعث تلفات غير مادي هم بشوند.

در نگاه اول شايد به نظر برسد، مقصر اصلي پروژه مربوطه، متولي امور فني و مهندسي بوده كه طراحي آن را بر عهده گرفته است. ولي من چنين فكر نمي كنم؛ حتي اگر واقعا اشتباه نهايي را همان فرد و يا گروه طراحي، به دلايل فني و يا تجربي مرتكب شده باشد.

در اين صفحه* در مورد دلايل كليدي موفقييت و شكست در پروژه هاي ساخت و ساز، مطالبي نوشته است. از ديدگاه شش پيمانكار(مقاطعه كار)، شش دليل اصلي موفقييت پروژه عبارتند و بنابراين اگر در پروژه فوق كه دو قسمت پل، علاوه بر اختلاف ارتفاع حتي به هم مماس هم نشده اند، اگر همه مراحل زير به درستي پياده شده باشد بايد رفت و گوش طراحان پروژه را گرفت(!):
  • تعيين دقيق محدوده(scope) پروژه
  • برنامه ريزي گسترده پيش از شروع پروژه
  • رهبري و مديريت خوب، و سرپرستي در خط مقدم
  • روابط مثبت با مشتري و همچنين درگير كردن مشتري همگام با پيشرفت كار
  • ايجاد تركيب و هم افزايي مناسب در تيم پروژه
  • پاسخهاي سريع به هنگام تغييرات
  • لزوم ارتباط مديران مهندسي با كل پروژه، و نه فقط با عناصر مهندسي
و از نظر همان پيمانكاران دلايل عدم موفقييت عبارتند از:
  • ضعف در تعريف محدوده(scope) پروژه
  • سوء مديريت
  • برنامه ريزي و طرحريزي ضعيف
  • از كار افتادن ارتباطات ميان مهندسي و ساخت
  • عدم واقع بيني در تعيين محدوده، زمانبندي و بودجه ها
  • اعمال تغييرات زياد در مراحل گوناگون فرايند
  • كم كاري در كنترل خوب پروژه
با اين حال، مطابق با مقاله كريس هندريكسان، پيمانسپاران و صاحبان پروژه ها هم تلقي ديگري در اين مورد دارند و بنا به نتايج مصاحبه هايي كه از 8 صاحبكار شده، نشانگر اين است كه آنها با بعضي از فاكتورهاي كليدي موفقييت يا عدم موفقييت پروژه هايي كه پيمانكاران اظهار نموده اند، موافقند و ديگر اختلافات به تفاوتهاي رفتاري كارفرمايان در داشتن نقشها در در ابتدا و انتهاي پروژه ها، عدم ارائه اطلاعات كافي در مناقصات و برنامه ريزي هاي اوليه، نشكستن مناسب پروژه ها(WBS نا مناسب) مربوط مي شود. البته همه منفق القولند كه كليد اصلي موفقييت پروژه ها عامل انساني(قابل توجه منابع انساني چي ها) و نيز برقراري ارتباطات بهتر، تنگاتنگ و مستمر ميان متخصصان طراحي، پيمانكاران و كارفرمايان است.



* - Key Factors for Successful Construction Project Management - Perceptions of Owners and Contractors, By Chris Hendrickson

پ.ن:

نحوه كار فرنگي ها را اينجا ببينيد: Viaduc De Millau . com

Monday, January 26, 2009

صعود و فرود آلن مولالي


آلن مولالي(Alan Mulally) مديرعامل فورد، متولد اوكلند كاليفرنيا و ساكن فعلي ديربورن ميشيگان، با اين حرفش* كه نمي خواهد مثل جي ام و كرايسلر دست گدايي به سوي دولت دراز كند، باعث شد فعلا از هوفر بي خيال شوم و ببينم اين بشر كه بعد از يك عمر صنعت جذاب هواپيماسازي را رها كرده و به سوي اتومبيل سازي آمده، كيست و چگونه مردي است؟!

آلن مولالي 63 ساله، كه حقوق ثابت سالانه اش دو ميليون دلار و مزاياي سالانه اش 18 ميليون دلار، و روند تغيير حقوقش بر خلاف زمينه كاريش صعودي بوده و اگر از فورد هم اخراج شود، خرج و مخارج زن، سه پسر و دو دخترش را تأمين خواهد كرد، احتمالا از روي تفنن سمت خطير دومين شركت اتومبيل سازي آمريكا را بر عهده گرفته تا در دوران بازنشستگي و اتمام دوران كاري اصلي ترش در بوئينگ و ناسا، زياد هم دلتنگي و بي قراري نكند.

تحصيلات و سوابق علمي آلن

• داراي ليسانس و فوق ليسانس مهندسي هوا و فضا از دانشگاه كانزاس (لطفا فارغ التحصيلان هوا-فضا خوانده ها جوگير نشوند! ايشان در جايي هوافضا خوانده كه زادگاه برادران رايت، ليندبرگ، آرمسترانگ و طراحان آپولو و مارس پت فايندر و ... بوده است).
• بعد از سالها كار در بوئينگ، به اين نتيجه رسيده كه بايد مديريت هم بخواند و در 37 سالگي، از دانشكده آلفرد اسلون(Sloan) انستيتو تكنولوژي ماساچوست(MIT) فوق ليسانس مديريت Sloan Fellow (دوره فوق ليسانس ويژه مديراني كه در حال كار هستند) هم بگيرد.
• او در سال 2007 عنوان مرد سال اتحاديه كاپا سيگما(ΚΣ) را از آن خود كرد كه بيش از 250000 عضو (زنده و غير زنده) فرهيخته و مبتكر در آمريكاي شمالي دارد.

سوابق و افتخارات حرفه اي

او پس از فارغ التحصيلي در رشته مهندسي هوا-فضا در سال 1969(25 سالگي) مستقيما با عنوان مهندس به استخدام شركت بوئينگ درآمد.
او در اين شركت، سمتهايي همچون مهندسي و يا مديريت طرح بر عهده داشته و در پروژه هايي همچون بوئينگ 727، 737، 747، 757 و 767 همكاري و مشاركت داشته كه به خصوص به موارد زير مي توان اشار نمود:
• رهبري تيم طراحي كابين خلبان در پروژه 757/767 بود. نتيجه اين پروژه به قول ويكي پديا، يك طراحي انقلابي بوده، به طوري كه براي اولين بار عرشه كابين دو خلبانه در يك هواپيماي تجاري دامنه بزرگ(اين اصطلاحات هواپيمايي است/ ترجمه احتمالا مناسب نباشد) به ناوبري كاملا ديجيتال تجهيز شد.
• او در برنامه 777 مديريت مهندسي را بر عهده گرفته، و از سپتامبر 1992 ، جانشين رئيس و مدير عمومي برنامه شد.
• او سپس جانشين رياست مهندسي گروه هواپيماهاي تجاري شد.
• او به دليل طرز كاري كه به خصوص در برنامه 777 از خود نشان داد، فلسفه «كار با يكديگر» فيل كانديت(مدير عامل اسبق بوئينگ) را نهادينه كرد.
• در سال 1994، به مقام جانشيني رياست توسعه هواپيما ارتقاء يافت، و بدينترتيب مسؤوليت كليه فعاليتهاي توسعه هواپيمايي، عمليات تست پرواز، تأييد و گواهي، و ارتباط فني با دولت به او محول شد.
• در سال 1997، مولالي رئيس سيستمهاي اطلاعاتي، فضايي و دفاعي، و همچنين جانشين ارشد بوئينگ گرديد.
• بعد از يك سال، سمت رياست بخش هواپيماهاي تجاري بوئينك و سپس در سال 2001 ، مدير عاملي آن را بر عهده گرفت.
• پس از استعفاهاي اجباري دو مدير عامل قبلي بوئينگ، فيل كانديت در 2003 و هري استونسيفر در 2005، مهمترين گزينه داخلي بوئينگ براي تصدي عنوان مدير اجرايي ارشد بوئينگ و به قول خودمان مديرعاملي بوئينگ بود و يكسال بعد از آن همه هاج و واج بودند كه چرا مي خواهد بوئينگ را ترك كند، و اين در حالي بود كه از سوي مجله معتبر هفته هوانوردي و تكنولوژي فضايي به عنوان «مرد سال 2006» معرفي شده، و قبل از آن نيز اسم آلن در ميان ليست «بهترين رهبران سال 2005» منتشر شده از سوي بيزينس ويك بود.

پيوستن او به فورد موتورز:

او پس از 37 سال از بوئينگ خداحافظي كرد و از 5 سپتامبر 2006 عنوان مدير عاملي گروه عظيم فورد موتورز را از ويليام كلي فورد تحويل گرفت تا نوه «هنري فورد» فقط به رياست هيأت مديره بپردازد.
پس از تصدي بالاترين مقام اجرايي فورد، آلن ديگر هيچ دليلي نداشت تا لكساس LS خود را بهترين خودرو جهان بنامد.
يكي از اولين تصميمات او بازگرداندن نام Taurus به ميان محصولات فورد بود. او اظهار داشت نمي داند چرا با وجود داشتن بالاترين فروش توليد اين خودرو قطع شده است(احتمالا اگر او مدير عامل ايران خودرو بشود، پيكان را احيا مي كند!). او طرح خود را جهت بازسازي فورد «The Way Forward» ناميد. او با اين طرح مي خواست جلوي اتلاف انبوه و نزول سهم بازار را بگيرد. احياي فورد تاوروس و كاهش هزينه ها، منجر به اولين فصل سودآور در طول دو سال مديريت او شد. او علاوه بر كاهش هزينه ها، همچنين اعطاي سود سهام را در ميان سهامداران تعليق كرد. او در اين مدت جاگوار و لندروور را به تاتا، خودروساز هندي فروخته و بعدا آبي هم روي آن خورد و گفت: به خاطر فروش آنها افسوس نمي خورم، و ترجيح مي دهم كه فقط بر فورد متمركز شوم.
در انتهاي سال 2008، و در اوج ركود وحشتناك اقتصادي، فورد اعلام كرد حتي اگر كمك دولتي را دريافت كند حقوق سالانه مولالي را به يك ميليون دلار كاهش مي دهد و در حالي كه او و سران جنرال موتورز و كرايسلر با جتهاي شخصي به واشينگتون دي. سي. عزيمت مي كردند تا در مورد لزوم دريافت كمك مالي از دولت مذاكراتي با كنگره داشته باشند، به شدت مورد انتقاد قرار گرفتند. و بعد از اين انتقاد بود كه او جهت جلسه بعدي، از ديترويت تا واشينگتون، با يك ماشين هايبريد سفر كرد و اين در حالي بود كه مولالي مي گويد وضعيت مالي فورد به بدي جنرال موتورز و كرايسلر نيست؛ و من اگر به جاي او بودم مي گفتم اي بابا من اين هواپيما را از زماني كه در بوئينگ جانفرسايي مي كردم، داشتم و گرنه من مثل ريك واگونر نديد بديد نيستم.

مشاغل جانبي او:

او هنگام كار در بوئينگ در شوراي رقابتي واشينگتون كرسي داشته، و هيأتهاي مشاوره ناسا، دانشگاه واشينگتون، دانشگاه كانزاس، MIT، و هيأت مشاوره علمي نيرو هوايي ايالات متحده حضور داشته است و در حال حاضر عضو فعلي آكادمي ملي مهندسي ايالات متحده و عضور ارشد آكادمي سلطنتي مهندسي انگلستان مي باشد.
او همچنين رئيس اسبق انستيتو علوم هوا و فضانوردي آمريكا(AIAA) و بنيادهاي آن بوده، و بعلاوه، رياست هيأت مديره انجمن صنايع هوا-فضايي را نيز بر عهده داشته است.

علاقمنديها:

او با اينكه در كاليفرنيا متولد شده، ولي خود را بچه كانزاس مي داند، خلبان هواپيماي خصوصي خودش بوده، و از تنيس، گلف و مطالعه لذت مي برد.

منابع و پاورقي:

1- Ford.com
2- Wikipedia.org
3- Clipmarks.com
*- Mulally confirms Ford isn't seeking federal funds

پ.ن:
مثل اينكه مجموعه نوشته هاي اينجانب در مورد سوابق مديران مشهور خودروسازي مورد استقبال بعضي از خوانندگان وبلاگ، به خصوص آقاي شريفي قرار گرفته كه بدينتريتيب، مراتب امتنان خود را از تشويق شما به اطلاع مي رسانم!

Saturday, January 24, 2009

چرا كاركنان، به «منابع انساني» نمي روند؟


در اين مطلب افشين دبيري از آنتي اچ آر ها(آنچه با واحد منابع انساني تعارض دارد) صحبت كرده است. ولي به نظر مي رسد، گل به خودي بعضي وقتها لازم است و چنين نظري دادم:
«يك AntiHR ديگر نيز فكر كنم زاييده واحد متصدي اچ آر است. و دليل آن هم واضح است؛ بعد از مدتها بي توجهي از سوي مقامات استراتژيك و توليد محور به كارهاي متخصصان اچ آر، موج بي انگيزگي در ميان اين متخصصان را نمي توان از بين برد».
و البته امروز يكي از مصاديق ماكرو آنتي اچ آر ها هم خودي نشان داد و آن هم درخواستي بود از يكي از همكاران شده بود، در مورد حذف يكي از دلايل عمده و اصلي ترك خدمت در گزارش مربوطه! من نمي دانم چرا در حوزه مهندسي، مديريت و كارشناسي، چيزي مانند قسم نامه بقراط وجود ندارد؛ و اصلا اگر وجود داشت، زير پا گذاشته مي شد يا نه؟!

چند ماه قبل دو نفر از كاركنان تحصيلكرده شركت(كه چندين ليسانس و فوق ليسانس صنايع و مديريت داشتند) به بخش ما منتقل شده بودند، از محل كار(هاي!) قبلي راضي نبوده و يكيشان كلا مي خواست استعفا بدهد و برود. واحد منابع انساني هم مثلا مي خواست جلوي او رفتن را بگيرد و آورد واحد ما. او تصميم گرفته بود در مقطع دكترا ادامه تحصيل بدهد و از اولش هم معلوم بود وقتي جاي يك واحد مهندسي و با كلاس تر او را ارضاء نمي كند، در منابع انساني چگونه تحمل خواهد كرد الله علم!
نظر او را در اين مورد از وي پرسيدم. او كه بعد از چند ماه بالاخره استعفايش را هم داد و رفت (و ديگري هم برگشت به واحد آر اند دي خودش)، و انگار بيشتر از من، به اصطلاح در جريان بيچارگي و فلك زدگي تحقيقاتي-مطالعاتي منابع انساني بود و گفت رئيس هم به من گفته كه حتي در كشورهاي پيشرفته صنعتي نيز دپارتمان منابع انساني جايگاه واقعي خود را ندارد، و مثلا موقع تصميمگيرهاي مهم به مديران منابع انساني مي گويند شما بهتر است برويد زنگ تفريح! من هم گفتم: ولي من فكر مي كنم آنجا وضع بهتر از اينجا بايد باشد و ...

مطلب ترجمه شده زير گوياي اين است كه واحدهاي HR در حالي كه مي توانند كارهاي تخصصي بسيار خوبي را در مورد مهمترين عامل توليد و خلاقيت، يعني نيروي كار، انجام دهند، در همه جاي دنيا، كلا واحدهاي جذابي نبوده، و علاوه بر اينكه نيروهاي زبده و نخبه، از كار كردن، و حتي رفتن به واحد HR اكراه دارند و البته دلايل اظهر من الشمس دارد كه در ادامه خواهيد خواند:

چرا كاركنان به HR نمي روند؟*
جان فيليپس، 21 ژانويه 2009 / ترجمه توسط آيدين. ك

اين عنوان مطلبي است در Execupundit ** . هفت دليل آورده، و من هم فكر مي كنم، بهتر است تصورات مايكل ويد(جملات Bold) را بايد بيشتر توضيح داد:

1- HR آسياب بدنام شايعه است.
آن در مورد كارفرمايان صدق مي كند. آنجا به جاي اينكه تصفيه خانه(clearinghouse) هر گونه اطلاعات باشد، به سادگي به محل پيدايش و انتقال حرفهاي آبدار تبديل مي شود! و دليلش اين است كه هر فرد در HR در تلاش جذب اطلاعات ديگران است و يا با اطلاعاتي روبرو مي مي شود كه هيچ كس ديگري نمي داند. صرفنظر از اينكه، چنين اتفاقي هرگز نبايد روي دهد، و حتي اگر(شانس آورده،) مورد تنفر همگان قرار نگيرد، آن HR را به يك سازمان غيرمؤثر تبديل مي كند. احترام به شخصي كه در موردش شايعه ساخته مي شود، از بين مي رود.

2- HR قدرت تأثيرگذاري كمي در جهت اصلاح سوء مديريت دارد.
اين مي تواند درست باشد، ولي گاهي اوقات، آن فقط به خاطر اين است كه، HR كنترل سازمان را در دست نخواهد گرفت. آن براي HR مهم است تا پشتيباني قدرتهاي موجود را جهت توقف سوء استفاده را به دست آورد. اين چيزي است كه شما بدان احتياج داريد تا درباره آن با قدرتهاي فوق صحبت كرده و موافقت آنها را كسب كنيد. اگر شما قدرت اثر گذاري را داريد ولي از آن استفاده نمي كنيد، مطمئن باشيد كه آن را بعد از زمان كوتاهي از دست خواهيد داد. اگر قدرتهايي كه توانايي اثرگذاري را به شما نمي دهند، ولي در پشت شما موقعي كه عمل مي كنيد، مي ايستند، در اينصورت، نتيجه كار غير عادي و نامناسب خواهدبود.

3- گرايش اوليه HR در راستاي خواسته هاي سازمان، و به ندرت در جهت اميال كاركنان است.
از اين نظر HR به سادگي خود را ميان يك صخره و يك مكان سخت يافته، و به سختي، مي تواند بيطرف باشد؛ ولي اين همان چيزي است كه از يك متخصص HR انتظار مي رود. شما با اينكه نماينده سازمان هستيد، ولي در عين حال بايد نماينده كاركنان نيز باشيد. گاهي اوقات، ايستادن كنار سازمان ضروري است، ولي اگر شما روابطي بر پايه اعتماد را با كاركنان، از قبل گسترش داده ايد، به احتمال قريب به يقين، تصميمات شما از سوي همگان پذيرفته خواهدشد. اما بايد عند الزوم كنار كاركنان ببود. اگر بيطرفي بخشي از HR نباشد، بخشي از شركت هم نخواهدبود.

4- HR نمي تواند/يا نخواهد توانست، از كاركنان در برابر عمل متقابل محافظت كند.
نقطه مياني در اين مورد نمي توان متصور شد! عمل متقابل در بسياري از موقعييتها نامشروع است، و اگر HR تعهدي نسبت به جلوگيري از وقوع آن ندارد، هيچكس ديگري نيز آن را نخواهد داشت. دعوي هاي ناشي از عمل متقابل، در حال افزايش اند، و اگر يك مورد از پرونده هايي كه به طور روزمره در ديوان عالي فعلي ايالات متحده طرف كاركنان را مي گيرد، مورد عمل متقابل است. HR مسؤول حفاظت از كاركنان در مقابل عمل متقابلي است و اين بايد توسط قدرتهايي كه هستند تقويت شود (حتي اگر عمل متقابل از سوي يكي از همين قدرتها انجام گيرد). اگر اين دعوي هايي ختم به خير شوند، شركت شما باعث خوشحالي بسياري از وكلا خواهدشد.

5- HR بيش از اينكه كار درست انجام دهد، علاقمند به اين است كه خوب(درست) باشد.
شما مي توانيد هر دو كار را بكنيد، البته، يك نشان برتر HR، بايد هميشه كار درست را انجام دهد و يا سعي كند انجام دهد. درك اينكه بيطرف هستيد، تا درجه زيادي در كنترل خود شما است.

6- HR داشتن تعداد كمي از متخصصان زبده اي دارد كه بتوانند مسائل را حل كنند.
اين نقيصه مي تواند با تجربه و آموزش برطرف شود(به نظر مي رسد، در ايران اين مشكل با ايجاد شرايط عالي جهت جذب و تامين مناسب كارشناسان برطرف خواهدشد/ مترجم). نكته اين است كه شما مي خواهيد تيم HR تان با هر ابزاري مجهز شوند كه توانايي حل مشكلات كاركنان در محيط كار را داشته باشد. به افراد جديد در HR اين اطمينان را بدهيد كه هنگام پديد آمدن يك مسأله، با احساس راحتي پيش شما آمده و با شما مشورت بكنند. اگر تشخيص مي دهيد كه عضوي از تيم HR تان قادر به حل مسائل نيست، بايد او را از تيم خارج كنيد.

7- HR گروهي اسرارآميز و دور از محل بوده، و اعضاي آن به ندرت در خارج محل كار خود ديده مي شوند.
اگر اعضا و مديران HR به طور مرتب در ميان كاركنان حضور نيابند، وضعيت قابل تصور براي HR به مراتب بدتر و اسرارآميزتر هم خواهدشد. بايد كاركنان را بشناسيد تا بتوانيد با آنها ارتباط برقرار كرده و سر و كله بزنيد! اين يك واقعيت است، بخصوص هنگامي كه وظيفه شما رساندن اخبار بد به كاركنان، يا مداخله و پادرمياني در يك موقعيت دشوار و سخت باشد. ماندن در اداره تان يا امتزاج با سران ارشد شركت، بجاي اختلاط منظم و متناوب با كاركنان، كارراهه تان را به عنوان يك متخصص HR، به فنا خواهد داد.


*) Why Employees Don’t Go to HR? by: John Phillips
**)Why Employees Don't Go to HR? by: Michael Wade

Thursday, January 15, 2009

استيو جابز و سلامت توأم فرد و سازمان


استيو جابز عرب تبار، مدير عامل و يكي از دو مؤسس اپل مكينتاش، دومين فرد پس از بيل گيتس است مي شناسم، بدون اينكه تحصيلات داشته باشد، توانسته است در صنعت كامپيوتر يك امپراطوري عظيم راه بيندازد. از او موقعي خوشم آمد كه با شلوار جين و آستينهاي بالا زده، جلوي دوربينهاي تلويزيوني، محصولات پر فروشي چون آيپاد و آيفان را معرفي مي كرد.

ديدن اين عكس ها در ميان اخبار تكنولوژي وال استريت ژورنال(How Ill is Steve Jobs?)، ناراحت كننده است، چون نشانگر عود كردن دوباره بيماري او است و اينكه چگونه در عرض فقط يكسال به اندازه بيست سال پيرتر شده است. روحيه او مثالزدني و بي همتاست كه در دوران بيماريش هم به كار ادامه مي داده است.

ولي در مؤسسات بزرگ و پيشرويي مثل اپل نيز، حرف و حديثها، شايعات و حواشي مخصوصا در مورد سلامت مدير، به عملكرد سازماني ضربه مي زنند و نبايد گفت الا و بلا مرغ يك پا دارد. پيام استيو به كاركنان را از اينجا بخوانيد. او ضمن محول كردن ششماهه مسؤوليتش به تيم كوك، مي گويد كه در اين فرصت ششماهه، دورادور علاوه بر حفظ نقش اصلي خود در اتخاذ تصميمات استراتژيك شركت، مجالي خواهد يافت تا بر حفظ سلامت خود متمركز شده و با اين كار، به كاركنان اجازه تمركز به تحويل محصولات خارق العاده اپل را بدهد.

با آرزوي موفقييت استيو در مبارزه با بيماري

Thursday, January 8, 2009

كاتسواكي واتانابه

در يكي از نوشته هاي قبلي(ريك واگونر) قرار شد تجارب چند تا از اين مديران اسم و رسم دار دنيا را به طور اجمالي بررسي كنيم و ببينيم آيا بقيه هم طرق و مسيرهاي موجود در مملكت ما را پيموده اند يا نه؟
و حال نوبت شخصي متفاوت است كه هدايت پرسودترين و بهره ورترين خودروساز جهان را از افرادي چون هيروشي اوكوداي رو راست و رك گو، و فوجيو چوي كره اي و كاريزماتيك تحويل مي گرفت؛ با آنكه چالشهاي پيش رويش به گونه اي ديگر و بسي خطير تر بود. چون در دنياي جديد و رقابتي تر امروز مسأله افزايش توليد و خطوط مونتاژ كاراتر جاي خود را به كاهش هزينه ها و رو آوردن به خودروهاي هايبريد كه مناسب براي قرن بيست و يكم هستند، داده است. كاتسواكي واتانابه، مردي كه قبلا بازيگر اصلي امور لجستيكي در پشت صحنه ها، و هم و غمش كاهش هزينه هاي لجستيكي بوده، چهار سال پس از انتخاب شدن به عنوان مدير مورد نياز تويوتا، با فائق شدن بر مسائل فوق الذكر، تا حد زيادي هم موفق شده و با عرضه انبوه انبوه محصول هايبريد پريوس سدان، انتظار مي رود در سال 2010 جاي نخست جهاني را از چنگ جنرال موتورز بحران زده، بيرون بكشد.

كاتسواكي واتانابه
كاتسواكي واتانابه 66 ساله، فارغ التحصيل اقتصاد از دانشگاه كيوي توكيو، پس از 41 سال كار و مسؤوليتهاي مختلف در قسمتهاي مختلف تويوتا و به دور از هرگونه رسوايي و حواشي دست و پاگير، از ژوئن 2005 هدايت گروه عظيم خودروسازي تويوتا را بر عهده گرفته، و در كنار آن بازرس(آديتور) شركتهاي صنعتي زيرمجموعه تويوتا نيز مي باشد. يكي از مهمترين دلايل شهرت وي كاهش هزينه ده ميليارد دلاري در بخش زنجيره تامين مي باشد.

مسؤوليتهاي مهم و قبلي:

- او پس از 28 سال كار در تويوتا، در سپتامبر 1992، در گروه خودروسازي تويوتا، عهده دار سمت مديريتي ارشد شده است. البته قبل از آن هم، تجربه مديريتي او در لايه هاي مياني و پايين تر و عمدتا در بخشهاي برنامه ريزي و اجرايي(از سال 1988) بوده است.
- بازرس گروه تويوتا بوشوكو
- معاون رييس گروه توسعه صنايع دريايي گاماگوري
- مدير بيروني شركت تامين ميتسوبيشي UFG و تامين ميتسوبيشي
- از 2001 تا 2005 : معاون اجرايي تكنولوژي اطلاعات، توسعه بازرگاني، امور عمومي، دولتي و خريد تويوتا


تصميمات اشتباه:
اخيرا از زبان يك مدير ارشد، شنيدم كه مي گفت اشتباهات بزرگ بخشودني و اشتباهات كوچك غير قابل بخشش هستند!! ولي مثل اينكه چنين چيزي در جاهي ديگر مصداق ندارد؛ به نقل از ويكي پديا، واتانابه تصميمات اشتباهي هم داشته است و يكي از آنها برپاكردن خطوط توليد وانتهاي پيكاپ در تگزاس بوده است كه باعث شده، زيان هنگفتي به تويوتا وارد شده و سهم فروش خود را در اين بخش در آمريكاي شمالي از دست بدهد. و اين گويا لكه ننگي است بر پيشاني جناب واتانابه!

جزئيات بيشتر در مورد وي:
اين ژاپني ها هرچفدر هم خود را جر بدهند در يك چيز به گرد پاي آمريكايي ها نمي رسند و آن عدم ارائه اطلاعات كافي است در مورد افراد! همانطور كه در مطلب قبلي ديديد نزديك بود شماره پيراهن زير واگونر را هم ذكر بكنيم. البته يك خورده اطلاعات پيدا شد: كاتسواكي واتانابه علاوه بر اينكه يك موسيقيدان آماتور بوده، و در يك گروه كر نيز به خوانندگي مي پردازد، به بازي گلف و تنيس نيز علاقمند است. و در سالهاي 2005 و 2007، از سوي مجله تايم، به عنوان يكي از 100 شخص مؤثر در جهان معرفي شده است. مصاحبه* او را با مجله تايم بخوانيد.

يك نكته جالب توجه:
اسلاف قبلي واتانابه، يعني آقايان اوكودا و چو، به ترتيب در سالهاي 1955 و 1960 به تويوتا ملحق شده بودند.**

References:
- BusinessWeek.com
- Time.com
- *) Time.com:(10 Questions for Katsuaki Watanabe)
- Wikipedia.org
- Dailylife.com
- **) Forbes.com: 1 , 2

Saturday, January 3, 2009

برند بازي


يقينا هر روز و هر ساعت عبارتهاي مايكروسافت و كوكولا و گوگل را مي بينيد و شايد اصلا پول ماشين خريدن را نداشته باشيد، ولي با آرم مرسدس بنز و بي ام و آشنا بوده و احتمالا با درصد بالايي از اين به قول معروف آرمها در اين ليست*، آشنايي داريد.
حال به اين ليست** نگاه كنيد(توجه شود كه آوردن لينك نشان تاييد نيست، به خصوص اين لينك!).
آيا همان احساسي كه با نگاه كردن به ليست اول به شما دست داد، باز هم ايجاد مي شود؟ اگر هر شخصي بخواهد به دلخواه و ميل خود، از شركتهاي ايراني مثلا 100 برند برتر تهيه كند، چند درصد با اين ليست همپوشاني خواهد داشت؟

اخبار جسته و گريخته اي از اين سوي و آن سوي شنيده بودم در اين مورد كه در ايران هم با توجه به داغ شدن تب برند(نشان تجاري)، قرار است رنكينگ و رتبه بندي انجام شود و من هم منتظر بودم ببينم قضيه به كجا خواهد انجاميد. با اينكه به كارم ارتباطي نداشت، اوامري مقتضي(!) جهت تحقيق در اين زمينه صادر شد و البته خودم هم علاقمند بودم، چرخي در اينترنت زدم تا ببينم چه شركتهايي در ايران، برندشان در ميان صد برند برتر جاي گرفته است.

اخبار، مطالب و مدعيان زيادي در مورد ارزيابي برند در ايران ديدم كه همه شان قرار بوده/است/خواهدبود***، براي اولين بار در ايران و خاورميانه(!) دست به اين كار بزنند. البته در يكي از اين سايتها چهره وزير كار(به جاي وزير بازرگاني يا صنايع !) را ديدم و گفتم لابد مورد فوق الذكر معتبرتر از همه است ولي وقتي به ليست كه نگاه كردم، ديدم «اشي مشي» در رتبه 13 و شركت سايپا كه متاسفانه و يا خوشبختانه، زياد در اين وبلاگ سر به سر آن مي گذارم، در ردبف 61 و بعد از اسامي همچون پومر و دامداران و حلوا شكري عقاب گرفته است و اين در حالي است كه ايران خودرو در رديف دو قرار گرفته بود! و يك نكته ديگر اينكه 5 بانك خصوصي و دولتي به جز بانك ملي و كشاورزي هم پشت سر هم(و نه با فاصله!) قرار گرفته بودند. اين افكار به ذهنم خطور كرد يا پرسشنامه ها اكثرا در ميان بچه هاي پفك خور تهران توزيع شده(پس چرا پفك نمكي نبود؟!) و يا اينكه تهيه كنندگان اسم بانكي چون بانك ملي را يادشان نبوده، و يا اصلا نمي دانستند فرق ميان برند و آرم يك و شركت برتر در چيست و ... البته احتمالات ديگري نيز مي توان داد مثل عجله و شتاب به خاطر سبقت گرفتن از ديگران، جهت اينكه اين ما بوديم كه فلان كار را انجام داديم، حالا نمي گويند كه اين كار از كارهايي نيست كه جماعت حاليشان نشود! البته چون شنيده بودم هما(نه ايران اير) اول شده اصلا به ذهنم خطور نكرد كه به ترتيب الفبايي اين اسامي دقت كنم! و يكي از دوستان تيز گفت كه بابا اين رتبه بندي بر اساس حروف الفباست و اينجا بود كه حالا نخند و كي بخند!

به هرحال، من كه فكر نمي كنم شركتهايي مثل كوكاكولا و آي بي ام و جنرال الكتريك و مايكروسافت و گوگل بعد از مطرح شدن اسمشان در ميان برندهاي برتر جهاني توانسته اند، رضايت مشترياني را، كه اصلا نمي دانند برند چيست، بالا نگهداشته و همه را اسير ماندن در حسرت برندهاي دهها ميليارددلاري بكنند.



*) Best Global Brands List | 2008
**) آدرس اينترنتي: http://www.br16.ir/index.php?pag=top100&fa
***) فارس نيوز(آذر85)، ايرنا(آذر86)، سايت برندهاي برتر ايران

امتيازدهي به وبلاگ

لطفا پس از بازديد، به اين وبلاگ امتياز دهيد: (لينك مستقيم صفحه امتيازدهي)